管理层绩效考核方案模板_管理层绩效考核方案

1.市场部绩效考核方案

2.什么是绩效管理“三板斧”

3.酒店员工绩效考核方案范本

4.员工绩效考核管理流程解析

5.如何建立绩效考核制度

6.员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定

7.餐饮绩效考核方案

绩效考核在公司管理中的作用是

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训；

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

管理层绩效考核标准主要是经营业绩约占70％ 、工作态度约占15％ 、任职能力约占15％ 。

员工绩效考核标准主要是业绩约占70％ 50％ 、工作态度约占30％ 、任职能力约占20％。

市场部绩效考核方案

绩效管理是管理者以及人力从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。

什么意思？

不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。

有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。

这就是人力工作的两个重点：

识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的和平台。

打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。

回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做底层逻辑的经验主义者。

价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。

一、价值评价系统

价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。

举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。

价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。

举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。

所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。

当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。

来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。

所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。

组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。

内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。

或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。

后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。

后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。

二、绩效管理的工具

我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。

有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。

企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。

战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之，来预演目标和之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。

绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。

当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。

绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。

首先是目标和。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。

其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。

然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。

绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。

喜欢的朋友可以关注我个人微信公众号 特立一张

关注您的职业健康发展

什么是绩效管理“三板斧”

　市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。那么下面是我整理的市场部绩效考核方案相关内容，欢迎参阅。

　市场部绩效考核方案篇一

　一、工作任务考核书的考核要求。

　1.工作任务与目标

　按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售。各销售人员根据本地区分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

　2.工作步骤与措施

　针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

　3.完成时间

　体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

　4.设定分值

　按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

　二、工作任务书的审核

　销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

　三、工作任务书的实施与控制

　销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

　四、工作任务书的评议

　考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

　指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要(积极与消极)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

　表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

　一、表扬加分。

　鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

　1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;

　2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

　表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力部，由人力部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　二、差错扣分

　为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

　1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

　2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

　3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

　4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

　填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力部，由人力部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　市场部绩效考核方案篇二

　对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

　对销售经理的绩效考核

　一、设计一套考核的指标体系。

　仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　1、 销售完成率(40分)。

　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

　2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　具体来说，他的销售人员达标人数达到市场部绩效考核方案以上，就可以得到20分。

　如果市场部绩效考核方案以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

　3、 销售费用使用率(20分)。

　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。

　4、 信息系统管理(15分)。

　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　5、 工作态度(5分)。

　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

　二、结果和过程并重

　销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

　第二种方式，电话会议。

　第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　三、考核与个人发展相结合

　把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力部门的人力技巧。

　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯和他目前的业务进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

　对销售员的绩效考核

　销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施?填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

　市场部绩效考核方案篇三

　销售人员绩效考核方案

　一、考核原则

　1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。[]

　2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　3.考核结果与员工收入挂钩。

　二、考核标准

　1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　2.销售人员行为考核标准。

　(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　(2)履行本部门工作的行为表现。

　(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　(5)其他。

　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　三、考核内容与指标

　销售人员绩效考核表如下表所示。

　销售人员绩效考核表

　考核项目考核指标权重评价标准评分

　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额?完成销售额?100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

　新客户开发15%每新增一个客户，加2分

　定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

　2.每月收集的有效信息不得低于?条，每少一条扣1分

　报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

　2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

　工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

　2分：有一定的说服能力

　3分：能有效地化解矛盾

　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的取相应的措施

　工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

　2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

　日常行为规范2%违反一次，扣2分

　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法

　1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。[]

　2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

　4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

　公式中具体指标含义如下表所示。

　公式中具体指标含义

　指标含义

　A不同部门的业绩考核额度

　B行为考核额度

　C当月业绩考核指标

　X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数

　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

　5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　五、考核程序

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。(]

　2.行为考核：由销售部经理进行。

　六、考核结果

　1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

酒店员工绩效考核方案范本

什么是绩效管理“三板斧”

　绩效管理?三板斧?你知道吗?欢迎阅读下文，一起来了解!

　随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢?

　在这方面，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个，或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡，通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。我们知道，实现绩效管理的每个关键目标，都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，如是一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法，还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

　平衡计分卡，既涵盖了战略领域，又包括了人力的管理。这个新方法是哈佛两位教授?罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿发明的，是帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

　根据国外公司实践的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合每家公司的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。英国的一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在国外扩大市场份额，增加对外出口量。管理者请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

　咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟，落实到下一层部门。部门之间也确定了互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展。通过把绩效和浮薪资有机结合起来，该公司的员工积极性，得到很大提高。

　整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也被重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，该公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和也获得了提高。

　这个案例中，有几个关键的成功要素：

　1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。

　2.目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。

　3.每个人都知道，公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

　避开?目标管理?的.误区

　有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。

　这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力部和其他职能性部门也同样如此。

　这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

　一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

　这恐怕是大多数公司都有的问题吧?为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降?

　该公司请著名的麦肯锡咨询公司来?问诊?，最终查明了拖垮业绩的?目标误区?：

　1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

　2、因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

　3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

　4、修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

　5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

　绩效管理6个设计原则美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30%。

　1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

　2.绩效标准要简单，注重制定?关键任务?绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。

　3.统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理，有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中，保证实施要求统一的绩效标准。

　4.建立互补式角色和职责，鼓励员工参与。取措施，保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定，以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为?受害者和施害者?的角色。要使经理?负责?结果，人力?负责?流程。

　6.创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度，应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工?齐心协力?，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不可能达到预想的高质绩效。领导者应该明确规定绩效与薪酬之间的联系，制定?游戏规则?并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解，绩效的哪些方面能决定薪酬。 ;

员工绩效考核管理流程解析

　绩效考核是绩效管理的一个重要环节，不少酒店也在对员工进行绩效考核，我们做好绩效考核方案可以更好地帮助员工实现自己价值。下面是由我为大家整理的“酒店员工绩效考核方案范本”，仅供参考，欢迎大家阅读。

酒店员工绩效考核方案范本（一）

　为了提高各部门的工作业绩，不断完善提高员工的工作能力，并达到实际在工作中的效果，通过对员工在实际工作中的绩效管理，使每位员工都很清楚的熟知自己的职责和工作目标，以及知道完成部门予以自己的工作目标完成的情况等，最终实现酒店的经营要求，使酒店达到最佳的运营状态。行政人事部结合酒店的现状，特制定月度绩效考核方案，具体操作方法如下：

　一、考核目的

　通过绩效管理，提高部门工作业绩及员工的工作能力，让员工更好的履行工作职责，以达到最佳工作状态，同时也使酒店达到最佳营运状态。

　二、实施时间

　从xx年xx月xx日执行。

　三、考核对象

　酒店全体员工。

　四、考核办法

　1、为了简单有效的实施绩效管理，全酒店分三个层次进行绩效考核，即基础员工层、基础管理层（领班、主管）、管理层（部门经理），考核比例为工资总额的30%。

　2、员工工作考核和工作表现的评估分别为分值系数。

　3、由行政人事部根据不同层级的绩效结果设定统一的考核分值，在一个考核周期内，每个员工表现评估的结果，作为工作考核的结果得到自己的分值，分值系数由两部分组成，即100分的固定分值，20分的浮动分值，当员工当月表现十分优秀时，最高分值为120分。

　4、员工奖励和处罚直接对应分值的变化；

　5、每月先由员工对自己本月的工作表现作出评估，然后由上一级领导作出评估，基础员工层和基础管理层评估结果由部门经理签字确认后报人力部审核。

　6、各个部门由于工作任务和特点不同，在工作技能、工作能力、工作效果的评估中，允许部门添加具有部门特点的工作内容指标，但是必须上报行政人事部并总经理批准，不得任意改动。

　7、部门经理的考核由两个部分组成，即责任目标考核和管理目标考核（详见部门经理绩效考核表）

　五、评估时间及形式

　每月xx号前取书面方式由酒店各级管理层进行绩效评估。

　六、结果应用

　1、考核结果作为评选月度优秀员工的依据；

　2、考核评分标准为：

　120分为优秀，员工将得到绩效工资1：1.2的绩效奖励（不超过部门总人数的10%）；119分—100分为优良；员工将得到绩效工资1：1.1的绩效奖励（不超过部门总人数的12%）；

　99分—90分为良好，员工将得到100%的绩效工资；

　89分—80分为及格；员工将得到80%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）；80分以下为不及格，员工将得到70%的绩效工资（不超过部门总人数的10%）。连续三个月考核不及格者，将给予降职、降级、劝退或半年内不得加薪；连续三个月考核优秀者，将给予晋升、晋级奖励。

　3、考核结果作为职务调整（升迁、降职），薪资调整等有效依据；

　4、考核结果将进入到员工个人档案以备案。

　5、考核结果将作为员工绩效工资的发放依据。

酒店员工绩效考核方案范本（二）

　为了加强xx餐饮管理，全面提高xx餐饮公司的管理质量和服务质量，奖优罚劣，建立起公司科学、系统、高效的管理体制，提高xx公司经济效益的目的，特制定本办法。

　一、考核方案的组织机构

　1、公司设立员工考核领导小组。

　组长：xx。

　副组长：xx。

　考核成员：xx。

　2、考核分考核形式。

　（1）部门内部考核；（2）公司组织专人考核；（3）公司领导抽查检查。

　二、员工考核方案的原则

　1、全方位原则：指对员工工作的各个方面进行全方位的考核。主要包括：全员员工的仪容仪表、个人及公共卫生、工作质量、工作任务及工作目标的完成情况、工作纪律的执行情况、员工的团结协作及服从指挥、精神文明。

　2、全员考核：指包括公司各岗位人员、各级领导及各部门。

　3、全过程考核：指公司各项工作的各个环节的考核。包括：会计核算、仓库保管、迎宾带位、餐前准备、餐中服务、餐后收台、结帐、买单、送客等等。

　4、持续系统的考核：指每日、每月、每季、每年持续地对各部门各岗位人员进行考核。

　5、科学系统的考核：考核方案将设立工作标准，科学地确定工作任务及目标，量化各项工作任务，科学制定各项工作标准，进行科学系统的考核。

　6、考核与岗位人员工作及效果相结合的原则：所有考核指标及考核依据的设置完全依照各岗位工作人员的工作内容及工作成果来进行。

　7、考核与岗位人员薪酬相结合的原则：就是说考核结果与每人工作质量及贡献大小结合在一起。员工酬薪的发放建立在每个人的考核结果之上。

　8、公平公正的原则：公司制定统一的工作标准，同一岗位不同的人适合同一标准，建立公平、公正的考核体系。

　9、考核与晋升相结合的原则：今后公司的个人薪金及职务提升依据该考核结果。

　10、全员参与的原则：考核时，会邀请员工参与考核，以保证考核的透明度、公开公正性。

　三、考核依据

　公司该考核方案的考核依据是员工手册，各岗位的岗位说明书（或职务说明书）所规范的各项工作内容和标准，公司下达的各部门及岗位的工作任务和目标。

四、考核时间

　每日考核，每月、季、年统计汇总，每月、季、年奖惩兑现。

　五、考核的实施

　1、对员工的考核。

　（1）每日由主管依据服务员岗位说明书所规定的服务员岗位工作标准及流程进行检查考核，并一天两次检查考核后及时填写服务员绩效考核统计表，并在次日做出讲评。

　（2）服务员的考核包括：工作目标及任务，仪容、仪表、仪态、工作纪律、工作质量（执行服务流程及服务规范的情况）、个人及服务区域卫生、服务质量（服务客人意见评定）、团结协作及服从、精神文明。

　（3）客户服务意见卡由公司专职考核人员实施。

　（4）公司每周组织两次对各部门进行全面质量检查及考核。

　（5）公司领导随时对各部门人员抽查考核。

　2、对公司领导的考核。

　公司专职考核人员及公司领导的检查考核对象为各部门主管，主管承担其考核结果及相应的责任。

　（1）对公司主管及厨师长的日常考核，是公司督查人员及总经理对其所属工作人员奖惩总分的20%计其分值，并进行奖惩。

　（2）公司专职稽核人员的奖惩，是以公司总经理检查奖惩全体员工总分的10%计算其工作分值，并进行奖惩。

　3、考核形式。

　公司制定xx工作人员月度考核统计表，每日由部门主管及公司专职考核人员进行考核、打分、统计，月、季、年汇总。

　4、员工分值的计算。

　员工分值是本部门主管对每个人每天考评的分值、公司专职考核人员的分值、公司经理抽查考核的分值之和。

　5、xx公司各部门的考评。

　xx公司每月定期对各部门进行考核，考核的方式是以平常对员工考核的分值结果进行平均，平均分值最高的部门为xx的先进单位。授予本部门先进单位红旗，并给予本部门所属员工以相应的物资奖励。

　6、考核标准。

　（1）xx公司员工手册。

　（2）xx公司各岗位说明书或岗位职责。

　（3）xx公司卫生细则及评分标准。

　（4）xx公司奖惩规定。

六、考核结果的应用

　1、公司考核是以各岗位工作标准为依据，以加减分数的形式进行，±1分±1元，月底统计到当月的工资当中，随工资当月兑现。

　另：其他形式的奖惩，以惩单的形式随工资当月兑现。

　2、每月、每季、每年统计每个人的得分结果，每月、季、年按本部门员工的10%定本部门先进员工名额，依据每月、季、年员工得分的高低依次确定先进员工人选。

　先进员工奖金：月度xx元/人、季度xx元/人、年度xx元/人。

　3、连续四个月获得先进员工涨一级工资：xx元。

　4、每月考评的最后一名警告处分，连续两个月最后一名劝退。

　5、xx各部门员工分为五个级别，分别为：一星级员工、二星级员工、三星级员工、四星级员工、五星级员工。一年当中取得一次先进员工的为一星级员工，取得两次先进员工为二星级员工，依此类推。每级员工的工资差别为xx元。

　6、连续三个月，每月获得三次顾客特殊表扬的员工，可直接进入上一级员工；如一月当中受到客人两次投诉，降为下一级员工。

　7、有其他重大好的表现及贡献的员工，可通过研究、讨论，进行其他额外的奖励；有其他恶劣表现行为的员工，另外给予相应的处罚。

　8、xx公司每年对员工进行一次考评晋级，其办法是：30%的理论考试+40%实际操作+30%的日常表现，其中30%日常表现为每月绩效考核的总分数。

　9、连续三个季度被评为优秀员工，可晋升一级

　10、连续一年被评为优秀员工的，直接晋升为五星级员工。

　11、公司各阶层全部参与优秀员工评选，包括主管、厨师长。

　12、受到客人书面表扬的，一次奖励5分，投诉的一次扣5分；菜品受到表扬的一次奖5分，投诉一次扣5分。

　七、自本办法发布之日起，公司与本办法相冲突的其他管理办法自动废止。

　八、本办法解释权归xx公司所有。

如何建立绩效考核制度

作为 人力管理 活动的重要组成部分之一的绩效管理，能有力确保组织人员的工作行为与工作产出与组织目标保持一致并且持续改进。以下是我整理的绩效管理流程 范文 ，以供大家参考。

绩效管理流程范文篇1

　一、绩效管理

　?没有考核，就等于没有管理!?贯彻公司战略发展意图，2011年作为公司的?绩效考核年?，绩效管理将成为最重要的人力管理工作。

　1. 形成所有部门及岗位的绩效考核标准( 元旦 至 春节 期间)

　2. 使绩效面谈成为公司沟通机制的一部分

　正式绩效面谈为一季度，绩效面谈之后要做相应的绩优推广和绩效不足的改进。

　二、培训交流

　人力部倡导2011年作为公司的?绩效考核年?，绩效管理理论和实践将成为管理人员交流学习的重点。第一季度人力部重点组织公司范围内的绩效管理培训，按规范的流程各部门将绩效管理工作落到实处，人力部介入绩效管理的不同阶段，与各部门主管探讨操作中的实际问题，有针对性地开展交流和培训。

　由人力部牵头，公司管理人员参与。每双周一次，结合绩效管理理论就公司中的具体问题深入探讨。

　三、薪酬体系

　按照?岗位+技能+绩效?的薪资结构完善现有薪资体系，2011年底对现有体系做必要调整。

　四、员工沟通

　1.半年在公司范围内开展员工满意度调查一次。

　2.各职能部门将公司内部沟通机制落到实处。

　11年内人力部与公司每一位同事至少沟通一次。所有沟通均形成书面记录，记录中问题附人力部建议提交各级相关主管。让沟通形成机制，将新同事 入职 、转正及 离职 作为关键沟通点，生日、合同续签作为沟通点。

　五、营造氛围

　1. 欢迎新同事加盟;

　2.心灵启示;

　3.轻松一刻，周末愉快;

　4.生日祝福;

　5.中高层管理交流会

　六、下属培养

　通过培训交流及日常综合管理活动的参与，用半年时间使招聘及员工关系专员可独立进行新同事入职培训及招聘 面试 等工作内容。

　七、管理制度

　对 员工手册 中的公司管理制度做进一步完善，2011年1月份提交公司管理制度调整意见，6月份形成《员工手册》2.0版。

　八、工作分析

　平均每周提交工作分析一份，确定综合管理部对各部门服务和对高层领导的角色。

　九、提炼 企业 文化

　形成公司文化手册。

绩效管理流程范文篇2

　绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。

　一、概念

　1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的 总结 ，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

　总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

　2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的 工作总结 ，同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。

　二、区别

　1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分;

　2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

　3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性;

　4、绩效管理有着完善的、监督和控制的手段和 方法 ，而绩效考核只是考核的一个手段;

　5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小;

　6、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系。

　三、联系

　二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

　四、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

　绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

　1.部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

　2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

　(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

　(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

　(3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

　根据亚当斯公平理论，员工经常进行?自我-内部?，?自我-别人?，?别人-内部?，?别人-外部?比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入;或改变自己的产出;或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到?大锅饭?时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

　五、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

　1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

　2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

　3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来;很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

　六、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

　1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。

　团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的;部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。

　如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成?搭便车?大锅饭?，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

　2.部门、员工绩效关系处理方法

　(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

　(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。

　(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。

　(4)建立积极、协作企业文化。人力管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

　3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

　企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

绩效管理流程范文篇3

　1.绩效管理：

　绩效管理是主管上级与下属员工就阶段性工作目标以及如何实现该目标进行互相沟通，达成共识，并通过工作过程增强员工实现目标的能力，从而成功实现业绩目标的管理方法。

　绩效管理强调结果，也注重在实现目标过程中员工的价值观与行为表现。但这一过程不是简单的目标管理，它尤其强调沟通、辅导、反馈、评估的过程及通过这样的过程促进员工能力的提高。

　2. 绩效管理的目的：

　绩效管理的核心目的是引导员工制订与 企业战略 目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估与反馈三个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饭店战略目标的顺利实施，促进员工和饭店价值共同提升。

　二、绩效管理流程

　1、明确企业目标和要求

　企业根据组织的战略发展目标制定年度经营

　2、目标分解

　企业的总目标分解到各部门，各部门的目标再分解到员工个人

　3、制定绩效考核

　3.1制定绩效考核的目标及衡量标准，即本次绩效考核期间内所要达到的工作目标、衡量的标准是什么

　3.2制定绩效考核的过程是一个双向沟通的过程，通过管理者与员工双方沟通，明确达成目标的结果

　4、绩效实施与管理

　在这一阶段， 企业管理 者要做好绩效跟踪、信息记录、数据收集等方面的工作

　5、考核实施

　企业管理者根据绩效考核制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价

　6、绩效反馈与面谈

　通过反馈与面谈，可以让员工更明确自己在绩效考核期间的表现

　7、制定绩效改进

　在绩效反馈与面谈的基础上，企业管理者与员工共同制定员工的绩效改进，帮助员工提升其绩效表现

　8、考核结果应用

　企业将员工的考核结果与员工的薪酬、职务调整、培训等方面联系起来

　三、组织机构及职责分工

　1. 组织机构：

　由企业人力管理委员会负责企业整体的绩效管理工作，具体由人力

　部和财务部组织实施。本方案实行层层负责制，即由员工的直接上级负责下属员工的绩效管理工作。

　2. 职责分工：

　人力部门的职责：

　?开发绩效管理系统

　?为主管领导和员工提供培训

　?监督绩效管理系统的实施

　?评价绩效管理系统的有效性

　?绩效考核结果的运用

　直接上级的职责:

　?制定下属绩效目标

　?为下属提供绩效反馈

　?评估、考核

　?参与规划下属职业发展

　?针对绩效管理系统向人力部提供反馈

　四、绩效管理体系的运行

　1.年初绩效目标的设定

　1.1部门、员工目标设定的依据：

　部门目标的设定：召开绩效目标会，以企业总体目标及全年 工作 为依据，将总体目标进行分解，明确部门目标。

　个人目标的设定：依据部门目标、本岗位工作 说明书 、程序标准等确定个人目标，并通过绩效考核表明确各具体考核项目。

　1.2 绩效目标设定的原则(SMART原则)：

　绩效目标必须是具体的，以保证其明确的引导性。 绩效目标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标。 绩效目标必须是经过努力可达到的，不能因目标无法达到而使员工产生挫折感，但并不否定其应具有挑战性。 绩效目标必须是相关的，它必须与饭店的战略目标，部门的目标及 岗位职责 相联系。

　绩效目标必须是以时间为基础的，有明确的时间要求。

　1.3 绩效目标设定的步骤：

　首先进行细致的工作分析，以确定主要工作职责(岗位说明书)。

　根据岗位说明书(找准关键点)和企业年度工作目标确定绩效目标。

　在直接上级的帮助下制定完成目标的行动。

　获取员工个人对绩效目标的承诺。

　确保员工目标进展满足预定。

　1.4 绩效目标内容：

　年内我要实现哪些目标?

　做到什么程度?

　怎样做?

　何时完成?

　每月进度如何?

　2.绩效过程指导与实施

　年初绩效制定后，直接上级应根据每一下属的情况进行指导，检查目标执行情况，向部属提供必要及时的反馈，以保证绩效持续改善，绩效辅导贯穿全年，它是一个持续的过程，也是绩效管理的重头戏。

　2.1 具体步骤：

　衡量员工的实际绩效与目标或标准之间的差距。

　及时认可员工所取得的成绩，并予以鼓励。

　定期通过面谈解决员工在完成绩效目标中的新问题，指出下一阶段的努力方向。

　2.2 沟通效果要求：

　追踪绩效进展，要达到双方清楚绩效实施进展情况。

　将发现的问题解决在萌芽状态。

　找出差距，调整。

　对员工的阶段绩效形成共识。

　对下阶段目标明确。

　针对问题确定培训内容。

　3.年终绩效评估与反馈

　3.1 评估工作：

　回顾部署的工作标准，分析员工的实际工作内容和业绩，整理相关资料。

　从各种 渠道 搜集有关员工绩效的数据信息，而非依赖个人观察。

　与员工面谈的内容、方式及面谈结论。

　做出初步评估，填写绩效评估表。

　注意与员工在业绩上可能存在的分歧。

　事先通知部属准备并安排时间面谈。

　3.2 面谈步骤：

　说明评估结果，并由优点开始谈起，肯定部属的努力与业绩。

　对自评差异处，注意倾听部属发言，适时引导自我反省。

员工绩效考核管理方案要从哪几个方面制定

建立绩效考核制度的方法：

1、设计考核体系

银行中个部门职责不同，员工承担的任务也不同，因此工作中考核和考核标准也应有所不同。

(1)业务部门，即在一线承担盈利任务的员工，其主要任务是创造效益，对其工作的考核主要也是多创效益，因此可以考核其效益指标的完成情况。

(2)行政部门，即为银行管理层和其他业务部门服务的部门，可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。

(3)管理部门，其作用在于建立有效的激励机制，依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作，应以银行的整体效益对其进行考核，以提高管理部门的科学管理水平。

2、建立考核组织

除设计考核系统外，还应建立考核组织，参加考核组织的人应品德高尚、公正，能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力部牵头，其他各部门派人参加，制定各部门的工作完成指标和打分标准，每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前，一些银行也取打分制来考核员工，由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均，为了减少打分者顾虑，打分应以无记名和集体打分为佳。

绩效考核制度是指：

对职工工作绩效的质量和数量进行评价，并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。

餐饮绩效考核方案

1、素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度。

2、项目绩效：主要参照各部门月度工作并依据工作目标进行考核。

3、出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核。

4、激励考核：通过员工在考核周期内对特殊的表现及处理进行考核。

5、以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定，新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。

扩展资料：

绩效考核注意事项：

1、防止考核标准失真：安排某项任务，未赋予相应的权力，致使工作不能如期完成，在这种情况下用原标准进行考核，必然挫伤员工积极性。

2、考核制度含糊：没有明确的考核制度，无章可循，考核人不能进行有效考核，以经验判断为标准，缺乏针对性和公平性，没有发挥绩效考核作用。

3、考核标准不健全：定性标准缺少详细描述，不同人有不同理解，定量指标未分解，主观成分多，指标设计轻浮，不合理员工考核管理。

4、考核缺乏严肃性：考核人责任心不强，流于形式，任务绩效考核方面基本都样，造成绩效优劣不分，导致员工注重形式上的东西，比如考勤等，只追求考核不扣分。

5、绩效权重不当：任务绩效占的比重不大，态度和纪律占的比重偏高，即使接考核制度执行，结果也由遵守纪律情况好坏决定，这样考核下去，员工倾向遵守纪律，却发挥不了积极性。

百度百科-绩效考核管理

百度百科-绩效考核

餐饮绩效考核方案4篇

　为了保障事情或工作顺利、圆满进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是中内容最为复杂的一种。方案应该怎么制定才好呢？下面是我帮大家整理的餐饮绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

餐饮绩效考核方案1

　为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅 菜品 出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。

　1、顾客满意度（10分）

　标准：①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上，②、当月顾客投诉不能超过1次；③、当月顾客投诉解决率。

　考核依据：①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；②、顾客投诉统计。

　评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分；②、顾客投诉一次扣5分；③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

　2、产品质量（10分）

　标准：①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；④、客人投诉。

　考核依据：①、有无客人对菜品质量的投诉；②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；③、现场查看。

　评分：①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分；②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

　3、安全卫生及设备完好（30分）

　标准：①。店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转

　考核依据：现场考核

　评分：①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；()②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的，应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。

　4、部门协调（5分）

　标准：①、积极参加公司组织员工的培训 、会议；②、员工的排班、休的安排符合公司营业需要；③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。

　考核依据：①、员工培训记录；②、员工排班记录；③、餐厅与前厅工作的协调性。

　评分：①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；②、因安排员工休影响餐厅营业扣2分；③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。

　5、组织纪律（5分）

　标准：①、准时出勤，无迟到、早退、旷工②请、休不得超过公司规定；③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规

　考核依据：①以人事考勤为准；2.请、休记录；

　评分：①每迟到、早退一次扣1分；②。每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；③请、休超过公司规定一天扣2分。

　6、服务规范（20分）

　标准：①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范，②、服务时必须面带微笑，③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。

　考核依据：现场检查

　评分：①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分，②、未进行微笑服务一次扣2分，③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。

　7、成本控制（20分）

　标准：毛利率控制在50%以上

　考核依据：财务报表

　评分：①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分②低于45%时，此项不得分。

餐饮绩效考核方案2

　为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。

　 一、工资结构

　餐饮部员工工资=基础工资+法定节日工资+绩效工资

　 二、基础工资

　餐饮部员工基础工资为每月200元。

　 三、法定节日工资

　法定节日工资=当月法定节日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。

　 四、绩效工资

　1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。

　绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分

　2、绩效工资基数

　餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。

　3、绩效工资系数

　宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：

　4、绩效考核得分

　宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。

　五、此办法自xxxx年1月1日起施行。

餐饮绩效考核方案3

1.目的

　1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

　1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

　类别

　实施时间

　适用范围

　月度考核

　该月结束后三个工作日内

　餐厅全体管理人员和员工（当月连续休五天以上者除外）

　备注：1、当月休时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

　3.月度考核职责

　3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

　3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

　3.3全部考评中，人力部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

　3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力部存档一份。

　3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

　3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

　4.1实施原则

　4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

　4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

　4.1.4对考评结果将用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

　如图所示：

　1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

　注：每月aaa员工为1～3%

　aa员工为4～9%；

　a员工为80～90%；

　b员工为4～6%；

　c员工为1～2%。

　餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

　4.2考核内容和分值

　4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

　4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

　4.2.3分值：

　副经理、部长/副主管、领班及员工组：

　考核内容

　岗位职责

　工作态度

　工作能力

　成本意识

　总分

　附加项

　月度考核

　10

　40

　30

　20

　100

　±10

　备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

　餐厅经理/主管:

　考核内容

　岗位职责

　工作目标

　工作态度

　工作能力

　成本意识

　总分

　附加项

　月度考核

　10

　40

　20

　20

　10

　100

　±10

　备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

　4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

　l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

　l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

　4.3考核权限

　4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

　4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

　4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力部反映。

　4.4考核结果的计算

　4.4.1各单项内容考核均取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

　4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

　aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

　aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

　a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

　b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

　c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能

　达到工作要求。

　各等级对应分值见评估表格。

　4.1考核结果的.应用

　4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

　4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

　4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

　4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

　4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　4.2浮动奖金的发放标准

　4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

　4.6.2当月休时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

　l在一个月内累计休年、补休或其它有薪达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

　l休工伤者，按相关管理制度执行。

　4.3考核结果的分析

　4.7.1绩效考核完毕后，人力部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

　l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

　l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

　l是否有明显的考评误差出现，及取何种措施预防。

　4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

　4.4考核结果的反馈和投诉

　4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力部申诉。

　 5.附表

　附表一：考核权限

　受评人

　第一考核人（直接上司）

　第二考核人

　员工、资深员工

　副经理/副主管（部长/领班）

　餐厅经理/主管

　部长/领班，副经理/副主管

　餐厅经理/主管

　区域经理/区域主管

　餐厅经理/主管

　区域经理/区域主管

　营运部经理（副）

　附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

　等级

　aaa

　aa

　a

　b

　c

　所占比例

　1%~3%

　4%~9%

　80%-90%

　4%~6%

　1%~2%

　浮动奖金

　130%

　110%

　100%

　50%

　50%

6.操作流程

　6.1月度考评流程：

　直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力部两方留存

　6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

　每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

　6.3餐厅经理/主管考评执行日期：

　每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金

餐饮绩效考核方案4

　为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。

　 一、顾客满意度（10分）

　1、标准：

　①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上。

　②、当月顾客投诉不能超过1次；

　③、当月顾客投诉解决率。

　2、考核依据：

　①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；

　②、顾客投诉统计。

　3、评分：

　①、顾客满意度调查未达标者扣5分；

　②、顾客投诉一次扣5分；

　③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

　 二、产品质量（10分）

　1、标准：

　①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；

　②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；

　③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；

　④、客人投诉。

　2、考核依据：

　①、有无客人对菜品质量的投诉；

　②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；

　③、现场查看。

　3、评分：

　①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分

　②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；

　③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；

　④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

　 三、安全卫生及设备完好（30分）

　1、标准：

　①、店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；

　②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；

　③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。

　④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转

　2、考核依据：现场考核

　3、评分：

　①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；

　②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；

　③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；

　④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。

　 四、部门协调（5分）

　1、标准：

　①、积极参加公司组织员工的培训、会议；

　②、员工的排班、休的安排符合公司营业需要；

　③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。

　2、考核依据：

　①、员工培训记录；

　②、员工排班记录；

　③、餐厅与前厅工作的协调性。

　3、评分：

　①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；

　②、因安排员工休影响餐厅营业扣2分；

　③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。

　 五、组织纪律（5分）

　1、标准：

　①、准时出勤，无迟到、早退、旷工

　②请、休不得超过公司规定；

　③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规

　2、考核依据：

　①以人事考勤为准；

　请、休记录；

　3、评分：

　①每迟到、早退一次扣1分；

　②每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；

　③请、休超过公司规定一天扣2分。

　 六、服务规范（20分）

　1、标准：

　①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范

　②、服务时必须面带微笑

　③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。

　2、考核依据：现场检查

　3、评分：

　①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分

　②、未进行微笑服务一次扣2分

　③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。

　 七、成本控制（20分）

　1、标准：毛利率控制在50%以上

　2、考核依据：财务报表

　3、评分：

　①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分

　②低于45%时，此项不得分。

;