小型企业管理系统通常用什么网络结构_小型企业管理

1.怎么样才能管理好一个小型的工厂？

2.如何能管理好一个小型企业.

3.中小企业怎么建立管理体系

4.中小型企业如何管理好团队？

5.如何经营好小型企业

6.中小型企业该如何发展 这两点一定要特别注意

7.公司注册：小微企业?小型微利企业?小型微型企业?小规模纳税人?傻傻分不清

　导语：有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。家族企业只有坚持可持续发展道路的建设才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。

小型家族企业如何管理

　1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

　2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位最看重技术资格。

　3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位最好聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

　4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决。

小型家族企业如何管理

　1.用人唯贤，制度管理

　任何企业面对的首要问题一定是生存问题，有适合于企业的***才能带领企业在市场中生存和发展。所有企业中的管理问题也一定是因人产生的，解决这些问题的关键一是用对人，二是靠制度管人。家族企业自诞生之日起，就比其他的企业多了一层?家族?的外衣，想要平稳的发展和壮大，在企业内部管理问题上，就要想尽一切办法脱去这层外衣。在公司内部建立公平，公开，合理的人力竞聘制度，对于在企业内任职的家族成员淡化?家?的思维，用企业的思维来经营企业，去除总想启用家族里现有的人员在公司任管理职位的想法，挖掘企业内外真正合适职位的'人选，对家族人员以外的人要抱有信任和信心。建立健全公司规章管理制度，从企业最高***以身作则开始，树立企业正规化，制度化的文化氛围和纪律要求，做到制度高于一切，任何人在任何时候不能违反制度或者将执行制度变成 ?走流程?。不论多大规模的公司，不论多小的私营家族企业，只有做到这两点，企业才能具备健康，平稳发展的前提。

　2.股权激励，现代管理

　现代企业制度的最重要特点之一就是产权关系清晰，企业的所有权和经营权相分离。这一特点，恰好和经营权和所有权完全统一的家族企业相反。通过福布斯发布的《2014年中国家族企业调查报告》来看，在调研的747上市家族企业中，86%的家族企业仍掌控股权和经营权，在香港上市的内地家族企业中更多的则是职业经理人进入家族企业参与管理。因此，建议国内成立多年的中小家族企业，在经营管理中，必须在企业扩张期时，及时建立现代企业制度，明晰所有权，明确法人治理结构，成立正式的股东会议制度来取代家族内部成员会议，才能从根本上扫清家族企业向前发展的障碍，有可能将中小家族企业发展壮大成为大型集团化的正规企业和上市公司。吸收确有才能的骨干员工，对其确实取股权激励的办法，融入更多的人才到企业核心管理层，使员工有信心，确认公司会给予员工职业发展道路上的美好前景，促使员工产生主人翁精神，自我激励。

　3.注重培训，团结共建

　之所以提到中小家族企业，人们脑海中普遍的印象是?不正规?，很大的原因在于外来员工在这种企业里没有发展。所谓的没有发展，即是企业***对于外聘的员工总希望招聘到?现成的?人员，减少公司人力资本的投入，有必须的培训，也多让自家的亲戚参与。现代企业若要发展，必须重视以人为本这个观念，人是能为企业创造更大价值的资产，而不仅仅是企业的成本和负担。重视员工的心理需求和职业发展需求，建立公平合理的培训制度，创造更多的培训机会，不能因一味害怕员工提高了就会离开，而不去关注员工的成长和发展。更不能只利用员工的智力能力，而舍不得花费用去开发员工更高层次的潜能。企业只有真心为员工着想，员工才能更主动的紧密团结在企业这个大集体里，为企业的发展出谋划策。

　4.一视同仁，恩威并济

　进了家门是亲人，进了公司是同事。家族企业的***应把握好关系管理，从公司领导层其贯彻这个精神，对外家族内的人和外来员工应一视同仁，从工作内容的分配，工作方式的指导，工作过程中的引领，工作结果的包容和赞许等各个方面，都做到一视同仁。杜绝表面上给外来员工画大饼，实际有利益分配时多便宜家族内部。公司规章的制定和执行，任何时候不应留有余地和空间。对于家人内部人员在公司决策和业务上的失误，处理方式应和对待普通员工一样，不能因其和领导层的特殊关系而对给公司造成的负面影响视而不见。

　5.敏感岗位，用人慎重

　除领导层岗位外，公司的敏感部门和岗位，如财务部，购部等，建议用家族外部人员任职。这样从根本上杜绝公司内部派系勾结，以权谋私等不正之风的源头。部门管理和制度管理既要制定的严格透明，又要执行的坚决彻底。家族企业的***，应比普通企业的***具有更广阔的胸襟和更长远的眼界，配置以现代企业管理制度，才能为家族企业搭建顺畅的发展之路。

怎么样才能管理好一个小型的工厂？

根据著名企管专家平行研究：中小企业在国内市场上不能与大型企业相比，但是小企业的规模却占了整个市场的99%。

一、中小企业与大型企业在市场上相比具有很多特殊性

(1) 生产规模小

中小企业由于资本存量水平低，资信程度不高，筹措资金也相对困难，因此生产规模扩张缓慢，技术创新能力弱，在花色品种、质量、标准文化程度和技术含量等方面都难以与大型企业相比，生产规模相对较小。

(2) 数量大，分布范围广

从统计资料可以看出，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业在数量上都占绝对优势。2000年中国有中小企业3 980万家，占全国企业总数的99%。如日本、美国在制造业方面中小企业分别占全国企业总数的99%和98%，发展中国家也差不多如此。中小企业经营范围广泛，几乎涉及社会经济和生活的各方面，在制造业、服务业、建筑业、农业、运输业、批发零售业等竞争性领域无所不在。

(3) 经营方式灵活多样

中小企业有投资少、见效快的特点，其经营范围宽和经营项目丰富，经营体制灵活。当经济波动时，有“船小好掉头”的优势，能跟上时代步伐，很快转向，适应市场的快速变化，比管理层次多、组织结构复杂的大型企业更具快速反映优势。

(4) 竞争力弱，寿命短，停业破产率较高

当然，中小企业“船小好掉头”是优势，但真正要在经营中取得有利地位，还需“船大好冲浪”的大型企业。美国每年有60万家中小企业注册，但其中30万家只能经营一年半，能维持经营10年的不到一成。

二、我国中小企业在市场上的特点

中国中小企业是在中国工业化初始阶段和经济转轨时期崛起的，因此，带有这个特定条件下的明显特征。

(1) 数量大、比重大

根据推算，1994年底，在中国全部工业企业的100.71万户中，中小企业所占比重无与伦比，比以中小企业比重而著称的意大利的中小企业在工业企业总数中的比重(1991年)还高0.15个百分点。真可谓中小企业的海洋，这与中国农村工业刚启动的现实是相一致的。

(2) 产出规模小、技术装备率低

中国的中小企业特别是小企业，还不能像发达国家一样。在现代化过程中，实现小型企业的巨人化，由于技术装备率低，产出规模小，产品多为劳动密集型。1993年，全国独立核算的小型企业平均每个企业的资本金只有23万元，约为同期中型企业的1/11，为大型企业的1/80，所以，中小企业一般一次性投资量较小，进入的限制条件较少，使用的多为传统技术，产品的技术含量低，附加价值低，这和中国的整个水平较低是相称的。

(3) 投资主体多元化

中小企业既不像大中型企业那样，多为国家投资兴建，因而多为国有企业；也不像资本主义国家的那样，多为私人投资兴建，因而多为私有企业。而是既有国家投资兴建的企业，也有大量属于劳动人民集体所有的企业，还有相当一部分的个体(私营)企业。一般来说，大型企业多为国有企业，小型企业多为非国有企业。如1994年在独立核算工业企业的大型企业中，国有企业占77%，非国有企业占23%；中型企业中，国有企业占69%，非国有企业占31%；小型企业中，国有企业仅占14.5%，非国有企业占84.5%。乡镇企业除少数已发展成为大型企业外，绝大部分企业都是非国有的中小企业，其中集体的和个体的企业单位分别占18%和82%，从业人员分别占66.42%和33.58%，产值分别占79.02%和20.98%。

(4) 组织程度差

中国的企业：大企业是大而全，小企业是小而全，在生产领域专业化协作程度差，在销售方面缺少固定的渠道。特别是对中小企业的管理方面，没有专门的法律，也缺少扶持政策同时缺少发达国家那样的社会服务体系。

(5) 生产经营市场调节

在生产经营的外部条件下，在经济时期，尽管提过大、中、小型企业并举的口号，但国家实际上是偏重于大型企业的投资建设和生产经营，忽视中小企业在经济发展中的作用，因而，中小企业得不到的保障。改革开放前，中小企业只能在经济的缝隙中生存，随着改革开放的进展和市场机制作用的扩大，中小企业才得到迅速发展

(6) 主要面向国内市场

中国是一个人口众多的发展中大国，国内经济的发展面临三个方面的压力：① 就业压力，② 自身素质低下的压力，③ 资金短缺的压力。由于中国人口多，经济相对不发达，劳动力过剩是长期存在的压力，为了增加就业，便要多办中小企业。同时，由于这些中小企业自身素质低，决定了它们的生产、服务?须要面向国内市场，尽管近年来出现了一批外向型中小企业，也因为自身素质不高，难以适应国际市场的激烈竞争而很不稳定，加之体制方面的原因，使得中国中小企业的生产服务方向主要是国内市场。又由于资金短缺，中小企业主要集中在劳动力密集型产业上，其技术进步缓慢，这也决定了中小企业的产品档次低、成本高，从而很难挤进国际市场，其生产服务的方向主要是国内市场。

(7) 中小企业主要集中在劳动密集型产业

由于中小企业是在就业压力和国内市场需求旺盛的条件下发展起来的，又由于中国的整体技术水平相对落后，所以中小企业的发展主要集中在劳动密集型产业上。

三、近年来中小企业发展虽然取得了一定成效， 但也面临一些困难和问题（也是具体特征）

1、政策不公，市场无序。

2、融资困难，告贷无门。

3、产权不清 ，缺乏动力

4、发展不平衡，优势地区集中，决定了当前中小企业推进要区别特点，先易后难，以点带面。

5、投资主体和所有制结构多元，非国有企业为主体，决定了当前中小企业工作要以发展为重点。

6、劳动密集度高，两极分化突出，决定了当前中小企业发展重在“二次创业”。

如何能管理好一个小型企业.

员工的“主人翁意识”多半不强，少数有眼光的员工除外，大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水，而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水，他们认为，让企业变强，是老板考虑的事，这种想法也不完全错，因为在有些企业里，主人翁意识强的员工不受重视，主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益，随着环境的影响，本来不懒散的员工，也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉，也会变得懒散起来，这样，企业就不会更好的发展；企业的利润就会不高；利润不高给员工的薪水就不会高；薪水不高，员工就没有积极性，就会更加“懒散”；员工懒散，就不会努力工作，企业就不会发展... ...（有点绕口）。这样就形成一个恶性循环，这样的企业，多半会面临破产，员工们的损失不大，大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计，公司破产，损失的不只是金钱，可能还有人脉，经营企业，人脉很重要。

说了利害关系，现在来谈谈对员工的管理，由于不了解贵企业的情况，所以我只好分情况来说：

小型企业是老板直接管理员工，“人管人，累死人；制度管人，管死人”。这句话不知道您有没有听过，一家有发展前景的企业，离不开好的制度，好的制度在于：

（1）赏罚分明；

（2）制度大于人情；

（3）大事讲原则，小事讲风格；

（4）制度适用于任何人，老板也不能特殊化。

第（2）条和第（3）条是不是有点矛盾啊？呵呵...其实不然，给你举个例子：以前我上初中时，班主任让我们班委干部每天早上把7：40之后来的同学姓名记录下来，实行这个制度后，仍有不少同学迟到，我就根据“大事讲原则，小事讲风格”的原理，向班主任提了一个建议，给同学们宽限一点时间，但不是明着宽限，具体办法是，在班主任的“默许”下，我们私自把迟到的时间改为7：45，在这之后来的同学一律记录下来，表面上看，迟到的时间仍然为7：40，这5分钟就叫“小事讲风格”，而7：45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了，如果班主任明着说把迟到的时间改为7：45，那效果就会不同了。

用制度套住员工（不是锁住），给员工留下一点“宽容”，他们会在放松的同时，遵守制度。

除了用制度外，培养员工们的“主人翁意识”也很重要，奖赏制度要明确，适度，经常开会，一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工，至于怎么灌输，根据贵企业的实际情况而定。

广开言路是一个很不错的方法，要及时了解员工们的想法，家庭情况，最好记住每个人的生日，在他们生日时，给他们一份惊喜，或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议，可以发掘出更多的人才，让“主人翁意识”强的员工，更有积极性，“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。

再附送中型企业和大型企业的管理，希望您以后能用上，呵呵

中、大型企业有个特点，那就是员工和老板很少沟通，甚至很少见面，自上而下的生疏，会导致沟通不便，会出现一些不好的情况。如：人才的建议不能及时反映到老板那里去，因为还隔着主管和部门经理，沟通的不方便，会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属，不是我的下属”，这句话说的很好，也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁，您的下属就是部门经理们，您要做的是要像上面说的小型企业里，老板对待员工那样去对待部门经理，他们，再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”，虽然不是您的下属，但他们也是在为您工作。否则，会出现一种状况：员工们只关注自身利益，董事长只注重长远利益，长远利益不是每一个员工都看得到的，甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益，即使长远利益远远大于短期利益。是的，身处不同的位置，看的就不一样，否则都能当董事长了，这种时候，沟通就成为关键，董事长、总裁和部门经理们，要努力让更多员工了解企业的状况，在实行长远利益方针时，一定要及时让员工们了解，这样，上下一致，企业的路就会越走越好。

上面说的制度和广开言路，也可以用在中、大型企业里，不过要“具体问题具体分析”，否则，一味的“教条主义”，反而会不好，破坏企业的和谐。

我能告诉您的就这些吧，希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆，发财。谢谢！

中小企业怎么建立管理体系

兄，我回答这个问题最合适不过了。我在外企工作了7年，后到朋友工厂经营一个小型模具厂，两年来，经过认真摸索和深刻领悟，目前获得较大。模具厂是中国小型企业的典型代表：1。行业内多为技术人才，管理人才严重缺乏；2。员工多为技校或职业大专出身；3。技术人员普遍有点傲，或自以为是，不易接纳新思想--即不易被管理。我总结出下述精华：

第一,建立系统，靠流程运作。小型企业最大的缺点就是----随意。每个人都喜欢按自己的方法做事，喜欢将道理。必须要建立统一的做事标准，和验收标准。否则，所有错误发生时，当事人都会说“我以为。。。”。

小型企业第二大的缺点就是人才流动大。标准建成后，就成了“铁打得营盘，流水的兵”不会因为个别员工的离开而使正常的运营终止。

所以，第一点非常非常关键。但流程一定要切合实际，决不能照搬大公司的操作方法，否则，会因为周边环节不够完善而必败无疑！

第二,经营人心。“水能载舟，水也能覆舟”。小型企业本来就较无优势吸引、留住人才，培养人才时间太长，且效果不一定好。所以人心的经营非常重要。一定要使用‘同理心’，多设身处地的从员工角度看问题，分析问题，解决问题。因为，员工看问题的角度跟老板看问题的角度绝对是不一样的，否则员工就都是老板了，即使很多员工的看法非常片面，或低层次，但你还是要坦然接受这个事实，并认真引导。只有使用‘同理心’，才能取得良好的沟通。只有客户，员工均满意，才是可持续发展的局面。“企业管理过去是沟通，现在还是沟通，将来也是沟通”。

第三，其实是以上两点的一个结果----中层的培养。中层是脊梁骨。中层的成长与否是企业运营效率高低的关键。若中层未成长，执行力是绝对差的，所有的事情都必须老板亲自做或跟踪，既累，效果更是差。

综述，管理的宗旨就是预防，制度，人才的培养都是防火的工作，否则，你只能天天救火。

中小型企业如何管理好团队？

刚刚起步的小企业怎样才能有一个更适合小型企业的管理体系?让更多的人来遵守,按照程序办事呢?

在企业从小规模起步时，由于业务量及人力都十分有限，因此在管理上很多情况下也是“人制”胜于“法制”。而一旦企业规模的不断扩大和人员的增多，“人制”的弊端就会逐渐显露。而且随着外部竞争环境的不断变化，企业也需要随之快速调整经营战略和组织结构，这就必须建立其一套有效的管理体系和适当的组织结构，以支撑战略的实施。

在这一过程中，可以分为三步走：

第一，树立外部标竿，也就是说要找到一个可以作为榜样的企业，并观察它的制度和流程设置，以及组织的运作方式等。这将十分有利于企业迅速建立起自身的管理体系；

第二，在建制的过程中，切忌闭门造车。很多企业认为建立规章制度是人力部，或者是职能管理部门的事，因此并不鼓励其他业务方面的人员积极参与建制的过程。结果往往造成制度建立后，要么由于与实际情况脱节而很难有效地实施，要么是“上有政策，下有对策”，并没有使新制度发挥出积极作用。因此，我们建议在企业建制和改制的过程中，应当鼓励其他部门积极配合人力部，共同参与制度的订立；

第三，在制度的订立及实施的过程中，必要的沟通是十分重要的。一项新制度的顺利实施必须要得到管理层及员工们的鼎立支持，否则很容易流于形式。因此，有关部门要及时让员工了解建立新制度的必要性及对公司运营的重大影响，并努力获得他们的支持。

当然，在建制的过程中，也要积极寻求“外援”，即寻找有经验的咨询公司介入，并借用他们的专业经验来加快制度的建立及推广进程。

企业运行需要许多种制度，适用于市场运作的制度，拿来主意是一条捷径，特别是像财务制度，成功的企业制度一般都是适合现行市场规律的活是符合要求的，没有特别的必要独辟蹊径。

制度是用来执行的，不具备执行力的制度有一个都是多余的，甚至是负面的。适用于企业短期目标和管理的制度一定不能忽略了他的生命周期，例如销售管理的制度等。为了企业长期发展需要的制度，一定与企业文化内涵（决策层对企业的愿景和是非标准），相适应的，简单的照搬就显得不太合适了。制度并不能证明管理业绩，制度只是为实现企业目标的一种工具，没有用的工具无疑会增减企业生产成本，减少利润，千万不可为了建立制度而去编写制度。

如何经营好小型企业

在互联网时代，新科技、新能源、新技术顺势而来，市场环境和以往截然不同。在变幻莫测的市场环境中，很多中小型企业管理者都没有意识到企业管理的重要性，依然沿用着落后的管理经验，甚至于抱着“轻视管理”的狭隘思想来管理公司，制约企业发展。很多时候，企业发展缓慢的原因就在于企业管理者重视管理者的经验而轻视科学管理，最后导致企业丧失核心竞争力，被市场和行业淘汰。一直以来，困扰着每个企业管理者的问题最终都归为一个——企业如何管理好企业团队。那么如何改变这一现状，让企业管理者有效管理好团队呢？

一、科学的管理制度

企业规模相对较小的时候，靠人管人是行的通的，但是对于正处于快速发展期的中小型企业来说，一旦企业规模扩张，员工数量就会随之增加，这时就必须依靠企业制度来管理员工。

大部分的企业都有制度，但是依然不免发生这种状况：当企业出现紧急状况不能及时找到对相应的相关人员及时做处理，而造成这种现象出现的原因就是制度的不完善。如果一个企业的制度健全到从员工考勤、请审批、出差报销、招聘、培训、调动、离职、材料购、生产、检验、包装到销售都有详细的明文规定，企业管理过程会更省心省力。而且也正因为健全的制度，能够保障企业更加平稳的发展。

此外，大部分的企业制度都会出现因为工作流程繁琐而造成工作执行力低、工作效率低的现象。所以，“流程”对企业管理来说同样至关重要。凡是运行健康的企业，都有其共同点，那就是在工作流程上设置的尽可能便捷，让员工快捷、精确的完成工作任务，对提升企业员工办公效率有极大的帮助。对于企业员工来说，在便利的工作流程中工作，心情也会更加的轻快。

想要管理好企业，不仅需要严格、完善的企业制度，还需要员工规范遵守，否则再完美的制度也只是一个摆设，对企业根本不能起到有效的管理作用。这就要求行政人员加强对员工的监督和考核，并且对无视制度的行为及时取行动，遏制住不良习惯的衍生对企业管理者来说非常重要。

二、注重培养员工

在这个人才遍地开花的时代，企业不仅要想方设法的留住人才，更要注重对已有人才素质和能力的培养。优秀的企业应树立以人为本的管理理念，一方面重视人才，尊重人才，而另一方面要广纳贤才，知人善任。比如说，根据员工对企业所创造的价值来给予相应的薪资；充分了解员工的优势和劣势之后，给员工安排与之能力匹配的工作任务；要及时关注员工工作状况，并及时给予正确的指导，帮助员工更快的进步；为员工定期安排职业培训学习机会，让员工在工作中不断进步，不断学习，员工能力得到提升之后，相应的也会给企业带来更大的效益。企业注重对员工的培养，无疑能加深员工对企业的归属感和认同感。

三、加强团队合作

企业的成就，不是某一个人的功劳，而是整个团队共同的努力成果。将一个团队的成员，拧成一股绳，往一个方向发力，是企业管理者的最高境界。部分企业管理者发现数企BDSaaS软件可以有效帮助企业提升团队合作能力。

首先，据研究发现，制定任务目标对于员工来说有极大的激励作用，数企BDSaaS任务版块让员工随时随地创建工作任务，制定员工个人工作，员工对工作内容更加明确，解决以往员工做工作拖拉的现象，处理工作事务效率大增。

其次，为了能针对性的加强企业团队合作能力，数企BDSaaS增设同事圈功能，员工可以在同事圈分享生活趣事、兴趣爱好，加深同事间的了解，培养同事间的感情，促进同事间友好交往，以此来达到团队成员间联系更紧密、团队凝聚力增强的目的。

除此之外，笔者还认为，企业通过业余活动的开展，组织员工共同参加需要集体合作才能达成最终目标的项目，并以此为突破口，加深员工对团队合作的理解，对培养员工团队合作的思维来说，不失为一个有效的方法。

中小型企业该如何发展 这两点一定要特别注意

作为创业者，有5个很基本的做事方法你必须遵循。第一，一定要有和理念，你才能感染自己和其他人。在最困难的时候，在所有人绝望的时候，你要感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴......你要感染所有人！第二，要专注。别说小公司，大公司多元化也有失败的例子，小公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累所有的。小公司到处试验，会让你的企业耗尽很多。专注就是有所不为才能有所为，这点非常重要。第三是执行力，很多创业者很容易在这里摔跟头。我见过很多人夸夸其谈，估计他们创业，至少第一次肯定都不会成功，因为我觉得真正的创业者要少说多做，要把自己美妙的想法努力转化成结果。对于想创业的人，我对他们的提醒是：不要被成功企业所编写的创业故事所迷惑，因为那里讲的都是一个企业成长过程中过五关斩六将的最精彩的部分。作为创业者，有5个很基本的做事方法你必须遵循。第一，一定要有和理念，你才能感染自己和其他人。在最困难的时候，在所有人绝望的时候，你要感染你的客户，感染你的员工，感染你的合作伙伴......你要感染所有人！第二，要专注。别说小公司，大公司多元化也有失败的例子，小公司更应该抓准一个点把它做深、做透。这样才能积累所有的。小公司到处试验，会让你的企业耗尽很多。专注就是有所不为才能有所为，这点非常重要。第三是执行力，很多创业者很容易在这里摔跟头。我见过很多人夸夸其谈，估计他们创业，至少第一次肯定都不会成功，因为我觉得真正的创业者要少说多做，要把自己美妙的想法努力转化成结果。小型私营企业的管理很是麻烦，因为小型私营企业的总经理很重要，有可能一个不当举措就会使小企业进入危险；同时小企业抗风险能力差，外部环境不公平，融资和市场开拓困难。管理好小型私企，首先要有懂管理、会管理、敢管理的总经理。能够做好企业的中短期规划，能够制定灵活简易可行的制度和规则，能够带动中层并发挥中层的管理作用从而提高执行力，能够有管理魄力有较好的人品给职工带来诚信和信心。如果有这样一名掌舵者，小企业的成长就完成了一大半。管理好小型企业，必须根据企业的规划和业务建立适宜的组织结构，要有精简、高效、有机的组织结构不是件简单事，小企业，有很多时候还是因人设岗，因人设部门。只有部门设置合理，才能发挥部门的积极性，使部门经理带动各级下属把公司的决策变为行动。有了好的总经理，有了适宜的组织结构，还要有制度和文化做保障。没有制度，总经理和企业就会掉入事务处理的繁琐当中，而且引起各种不公平和不科学。但是制度也不能过细过高，过细就把解释权捆死，过高就很难适合小企业。企业的文化就是要做出企业的姿态，倡导什么、反对什么，旗帜鲜明；公司的目标是什么，公司的不成文规范是什么，必须通过各种方式进行宣示，这样，才能形成一种适合公司成长的氛围。最后，管理的过程中汇牵涉大片很多制度或者工具，比如中小企业一般会用到绩效考核，而且离不了目标考核。

公司注册：小微企业?小型微利企业?小型微型企业?小规模纳税人?傻傻分不清

1、内部管理，要改变一个企业的问题，首先是改变内部管理，内部如果管理不好才会出现很多外部的问题，齐心是第一位、方向是第二位、待遇是第三位、你既然员工拼命干，又扣扣索索你什么也干不了，内部员工对老板都看不上，那威严只是存在发工资的瞬间，这样雇佣关系已经早就落伍了，必须让员工的待遇和企业的发展紧紧相扣，而且是说到做到，满嘴跑火车如果是给一个老板起的外号的话，这个企业必死无疑。

2、一定要找到自身企业的原因进行适当调整，如果自身能力不够可以找有经验者协助，对于生产型和服务型企业我个人建议你的主营项目必须过关，不要有投机的想法，如果一个企业的老板都有这种想法的话，那么你这个公司永远问题不断，因为你手下的人可能比你还会投机，所谓上梁不正下梁歪拍马屁的员工大部分都喜欢这样的老板，说老板喜欢听的比公司其他人混的好，吃得香、这样的企业别说招聘人才、留住人才了。

小微企业、小型微利企业、小型微型企业以及小规模纳税人这些概念在企业管理和税收政策中经常被提及，它们各自有着不同的含义和适用范围。下面是这些概念的区分：

一、小微企业

1.**定义**：小微企业是一种泛指，用来描述规模较小的企业。

2.**标准**：国家统计局对小微企业的定义标准会根据行业不同而有所差异，主要从从业人员数量、营业收入和资产总额等方面来界定。

3.**分类**：小微企业又可以细分为小型企业和微型企业。

二、小型微利企业

4.**定义**：小型微利企业是指符合一定标准的小型盈利企业，可以享受一定的税收优惠。

5.**标准**：小型微利企业的标准通常涉及企业的年度应纳税所得额、从业人数以及资产总额等指标。

6.**税收优惠**：小型微利企业可以享受较低的企业所得税税率。

三、小型微型企业

7.**定义**：小型微型企业是小微企业的一种细分，具体分为小型企业和微型企业。

8.**小型企业**：小型企业的标准通常涉及到企业的资产总额、营业收入和从业人数等。

9.**微型企业**：微型企业的标准比小型企业更为严格，主要体现在资产总额、营业收入和从业人数等方面。

四、小规模纳税人

10.**定义**：小规模纳税人是指增值税销售额低于一定标准的企业或个体工商户。

11.**标准**：小规模纳税人的销售额标准会随政策调整而变化，例如在某些时期，年销售额不超过500万元的企业可以被认为是小规模纳税人。

12.**税收优惠**：小规模纳税人可以享受简化的增值税征收办法，例如按固定征收率计算增值税。

五、总结

13.**总结**：小微企业是一个宽泛的概念，而小型微利企业、小型微型企业以及小规模纳税人则是根据不同的标准对企业进行分类。这些分类主要用于确定企业是否能够享受到相应的税收优惠和其他政策支持。在实际应用中，企业应当根据自身的实际情况，对照相关政策文件，确认自己属于哪一类，以充分利用政策优势。

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