管理层绩效考核方案_管理层的绩效考核方案

1.市场部绩效考核方案

2.绩效考核的主要内容是什么

3.绩效管理的内容是什么？

4.绩效工作总结与

5.绩效管理的步骤流程有哪些

6.绩效考核在公司管理中的作用是什么？分别从哪些方面考核管理层和员工绩效？

7.餐饮绩效考核方案

什么是绩效管理“三板斧”

　绩效管理?三板斧?你知道吗?欢迎阅读下文，一起来了解!

　随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。如何有效链接企业战略和绩效管理呢?

　在这方面，最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个，或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡，通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。我们知道，实现绩效管理的每个关键目标，都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，如是一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期、经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法，还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。

　平衡计分卡，既涵盖了战略领域，又包括了人力的管理。这个新方法是哈佛两位教授罗伯特?卡普兰和大卫?诺顿发明的，是帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

　根据国外公司实践的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合每家公司的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。英国的一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在国外扩大市场份额，增加对外出口量。管理者请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

　咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡，首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案，然后再按照纵向或横向联盟，落实到下一层部门。部门之间也确定了互相合作的关系，并根据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时，再开始设定个人目标，并制定能力发展。通过把绩效和浮薪资有机结合起来，该公司的员工积极性，得到很大提高。

　整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也被重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终，该公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和也获得了提高。

　这个案例中，有几个关键的成功要素：

　1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司带来有益的改进。

　2.目标不但被纵向联结起来，也就是贯穿组织的各个级别，还被横向联结起来，即横跨各部门的业务流程。

　3.每个人都知道，公司在向哪里走，以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略，并以多种方式清晰地传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

　避开?目标管理?的.误区

　有些公司专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法，已在发达经济国家运用多年。

　这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人员和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统地设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力部和其他职能性部门也同样如此。

　这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

　一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资，就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

　销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定，为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

　他们请了一家咨询公司，指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密初相连。他们指导经理们，如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

　然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

　这恐怕是大多数公司都有的问题吧?为什么设定目标(并与工资挂钩)，反而导致了矛盾加剧和利润下降?

　该公司请著名的麦肯锡咨询公司来?问诊?，最终查明了拖垮业绩的?目标误区?：

　1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

　2、因为这家公司的传统，是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

　3、各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

　4、修改后的系统，仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

　5、这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

　绩效管理6个设计原则美世调查公司对300家北美大型公司进行了一次调查，接受调查的对象当中有半数(48%)表示其绩效管理体系在遵循以下原则时，业务提升了至少30%。

　1.注重制定正确的绩效措施。确定绩效目标，这些绩效目标能够驱动企业价值，并产生影响。绩效管理的中心目的，是使员工集中全力做正确的事情。建议将员工绩效模型与公司业务模型统一起来。确保个人和团队预期绩效与企业价值、目标和行为相统一，这些企业价值、目标和行为对于企业的成功是至关重要的。

　2.绩效标准要简单，注重制定?关键任务?绩效措施。在要求越来越高且快速发展的环境之中，必须恰当地分清事情的轻重缓急，定好优先次序。一项完善的个人绩效管理，应该清楚地规定能对业务成功产生关键性作用、且与公司价值相统一的一系列结果和行为。确保绩效标准简单清楚，使经理能够顺利使用和运用。

　3.统一绩效标准。确保各级领导对于成功的绩效管理，有共同的表达方式和一致的感受。如果缺少统一的绩效标准，就会导致员工们对于预期绩效的认识混淆不清，破坏员工们对于绩效管理流程公正性的信心。尽管在公司不同的地理区域和业务板块，绩效标准必须合乎相应的法律，符合相关的文化，但是经理应该在整个业务板块中，保证实施要求统一的绩效标准。

　4.建立互补式角色和职责，鼓励员工参与。取措施，保证让员工和经理共同对绩效管理负起责任。要求员工参与目标设定，以及对绩效管理的跟踪和监控。鼓励员工定期评估其绩效流程。不可让员工和经理成为?受害者和施害者?的角色。要使经理?负责?结果，人力?负责?流程。

　6.创建一体化人才管理流程。人才聘用、人才发展、绩效管理和奖励制度，应当协调统一。为了最大限度地提高绩效并鼓励各个层级的员工?齐心协力?，人才管理流程都应当强调关于优异绩效的相同信息。如果人才管理流程结合得不够统一的话，那就不可能达到预想的高质绩效。领导者应该明确规定绩效与薪酬之间的联系，制定?游戏规则?并将之清楚地传达到员工。确保经理和员工们都理解，绩效的哪些方面能决定薪酬。 ;

市场部绩效考核方案

绩效管理如何控制过程

　导语：判断一个绩效管理体系成功与否的关键在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制，直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感，是否体验到了管理的快乐，那么就让我们了解一下绩效管理中如何控制过程吧！

　我们很多企业在操作绩效管理的时候，经常忘记过程，而是在特点的时间做特定的事情，也就是说在规定的时间做绩效考核，而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导，考核之后怎么分析改善，这些事情则不管不问。这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。所以，要改变这种状况，我们必须重新回到过程的轨道上来，重新以过程的观点来审视绩效管理，做好过程的管理和控制。

　而要使绩效管理的过程得到有效的控制，让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功，企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑：

　一、 重新定义绩效管理的作用

　绩效管理的作用究竟何在？实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的？企业必须在这一点上达成共识，为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准，在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效，看看企业所用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用，都体现在哪些方面？

　为此，企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致，对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。

　那么，绩效管理的作用是什么呢？关于这个问题，很多管理者都有自己的见解，有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核，把考核结果用于工资的确定和奖金的发放，对他们来说，如果能达到这个目标，就算是成功了；也有人认为，企业目前正在遭遇困难期，需要裁减员工，而绩效考核可以做到这一点，所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作，实施末位淘汰；还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低，为企业选拔人才提供信息来源……。诸如此类的观点还有很多，更多的观点集中于员工的工资分配，很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝，一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等，从而实施他们的薪酬决策。

　毋庸质疑，上述观点都是正确的，但又都是不全面的，不彻底的。没错，绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核，最终的结果将并不能令管理者满意，而且还会使他们陷入进退两难的境地，理由很简单，如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资，那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃，结果使得绩效管理成了经理的填表游戏，需要的时候才做，这显然不能保证公允，也显然违背绩效管理的思想。

　所以，企业管理层需要冷静下来，重新思考和定位绩效管理的作用，而这个作用很简单，也很容易理解，就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高，业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了，他们的业绩表现才会更好，才能更好地理解和执行企业的战略目标，当个人目标和企业的战略有效地结合起来了，企业的绩效就能得到提高，这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。

　那么，有人要问了，我要用考核的结果作为发放员工工资的依据，我该怎么办？好办，那是绩效考核要回答的问题，可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定，发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题，不是绩效管理，绩效管理与绩效考核不等同，不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是，发放工资依赖于绩效考核，而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设，它们是有先后顺序的，是绩效管理的过程保证了员工绩效的提高，而不是考核。

　因此，企业必须重新定位绩效管理的作用，以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行，惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正，起到激励作用。

　二、 定义直线经理的绩效责任

　直线经理是绩效管理实施的中坚力量，起桥梁作用，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效提高负责，其重要性不可小视。

　直线经理的主要作用在于执行和反馈，一方面执行企业已经决策的绩效管理政策，使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里，另一方面，他们必须在执行的过程中不断记录和总结，从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足，汇总并反馈给人力部，由人力部配合企业管理层作出综合判断，为下一个绩效周期的调整做好准备。

　那么，要提高直线经理的执行力，企业就必须赋予他们必要的责任，以使他们明确自己所要担当的责任和职能，更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。

　直线经理的绩效责任有：

　1、 制定绩效，为员工确立绩效目标

　绩效目标是绩效管理过程的开始，在一个绩效周期的开始，经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定，如果企业的基础管理比较健全，经理、员工的素质水平比较高，企业的发展比较稳定，则可以把绩效周期定得长一些，以半年或一年为一个绩效周期；反之，则需要缩短绩效周期，以一个月或者一个季度为一个周期。

　不管企业的绩效周期有多长，经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解，同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望，在与员工进行充分沟通的基础上进行制定，最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务，而是经理和员工双方共同努力的方向，所以员工的意见必须考虑，最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件，以此作为绩效周期内的主要内容，双方共同努力，争取达成并超越。

　2、 绩效沟通与辅导，为员工建立业绩档案

　绩效目标确立以后，经理的绩效管理责任就是与员工保持积极的双向沟通，对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工提高绩效能力，使绩效目标朝预定的方向前进。

　这就要求经理更多地离开办公桌，走出办公室，经常与员工保持接触，观察他们的.表现，给予员工适时的支持和帮助，提供必备的，帮助员工更加高效地工作。当员工表现好的时候，给予鼓励，激励他们更加努力地工作，当员工表现不好时，经理也应及时予以指出，使他们在第一时间发现自己的错误并改正，重新回到绩效目标的轨道上来。这里，“及时”是个关键词，反馈必须及时，有专家认为一个反馈的反应时间是“30秒”，这是很有道理的。

　在这个过程中，经理还要做一件重要的工作，那就是记录员工的绩效表现并建业绩档案。这很重要，因为：

　a、建立业绩档案可以帮助员工回顾绩效过程，提供有价值的建议，提高员工的绩效能力；

　b、帮助自己更加高效做好管理工作，熟悉自己的每个部属的表现，以便于更加有针对性地对他们进行指导；

　c、为以后要做的绩效考核工作提供事实依据，使考核更加公平和公正。

　所以，忙于管理的经理们要注意收集员工的表现并为之建立业绩档案，这也是他们的绩效责任之一，不是额外的工作负担。

　3、 绩效考核与反馈

　当规定的绩效目标截止日期过去以后，经理应对员工过去一段时间的绩效表现进行考核，考核的依据是员工的绩效目标和自己为员工建立的业绩档案，对照员工的考核标准和业绩档案的记录，对员工进行公平、公正的考核。

　考核的结果应予以及时的兑现，兑现当初对员工的承诺，与员工的工资、晋升、培训等结合起来，使绩效考核起到激励先进和鞭策后进的作用。

　另外，与考核紧密联系的一项重要工作是绩效反馈，绩效反馈是要求经理把员工的绩效考核结果通过面谈的形式反馈给员工，通过反馈，让员工清楚自己的表现，取得员工的认可，帮助员工更加清楚地认识自己的表现，并对员工在绩效方面存在的不足提出建设性的改进意见，与员工一起制定绩效改进，使员工在下一个绩效周期内能够做得更好！

　4、 绩效诊断与提高

　绩效管理是个遗憾的工作，因为不管你考虑得多么周全，总会存在这样那样的不足，毕竟它是与人联系最为紧密的工作。

　所以，直线经理应在一个绩效周期完成之后，针对前一个绩效周期的绩效管理工作对员工进行满意度调查，对绩效目标是否适宜、自己在对员工辅导方面做得是否令员工满意以及所承诺的政策是否得到兑现等问题征求员工的意见，通过满意度调查来调整绩效政策和自己的行动策略，使下一个绩效周期更加高效！

　三、 培训直线经理有关绩效管理的技巧

　赋予了直线经理必备的绩效责任之后，企业应对直线经理进行有关绩效管理技能的培训，包括：如何设定绩效目标，如何与员工进行绩效沟通，如何对员工进行辅导，如何建立业绩档案，如何考核员工，如何将考核的结果反馈给员工，如何进行满意度调查，如何调整绩效管理策略等等。

　培训工作非常重要，企业应多花些心思在这上面，力求通过培训使直线经理成为高效的执行者，不但知道自己要做什么更知道该怎么去做。这样，企业的绩效政策不会一开始就陷入被动，更避免了流于形式的危险。

　四、 为直线经理提供帮助

　在直线经理执行企业绩效管理政策的时候，HR经理不能坐等丰收，坐等不是好的工作方式，也等不来更好的结果。HR经理应以直线经理绩效合作伙伴的方式走到直线经理中间，从技术的角度帮助他们更好地理解绩效管理，提高绩效目标的准确性，为他们提供各种咨询，提高他们的绩效管理技能和执行力，通过持续的辅导，使他们成为绩效管理专家。

　当绩效管理不再被认为是发放工资的工具，当绩效管理与绩效考核的区别被更多的人所认识和接受，当绩效管理被严格地当作一个管理过程来实施，直线经理就能从中体会到成功，进而提高执行力，使绩效管理逐步走向成功，真正成为帮助企业实现战略目标的助推器！

　核心提示：

　思路决定出路，眼光决定高度，作为管理者，你如何看待绩效管理的作用，决定了你如何使用绩效管理这个思想和工具。你不能仅仅将绩效考核看成是发放员工工资的工具，而是要把它作为绩效改进的工具！

　绩效指标的设置非常重要，因为它是绩效的成果，是后面绩效管理的基础和依据，但是，后面的绩效沟通、绩效辅导、绩效诊断同样重要，如果没有后面的过程管理，全面的成果是无法得到落实的，所以，我们在关注指标的同时，也应该关注绩效管理的过程性，二者需要同时兼顾才行！

　直线管理者是绩效管理的中坚力量，如何赋予他们责任，应该赋予他们什么样的责任，决定了绩效管理的过程是否能得到有效的控制。企业应在绩效管理政策里清楚地界定直线管理者的职责，并进行相关的培训，使管理者认识并担负好绩效管理的职责。

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绩效考核的主要内容是什么

　市场调查是让我们对一件东西或是一个行业的重新认识，所以在开拓一片领域时，市场调查就尤为重要。那么下面是我整理的市场部绩效考核方案相关内容，欢迎参阅。

　市场部绩效考核方案篇一

　一、工作任务考核书的考核要求。

　1.工作任务与目标

　按公司年度销售任务层层分解落实，形成各销售人员的月度销售。各销售人员根据本地区分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容，包括常规性工作与非常规性工作。具体含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的所有工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或管理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为基础，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月5～7个重点解决的问题。

　2.工作步骤与措施

　针对第一栏对应的工作列出具体工作步骤，制定出实现该目标的具体对策或措施。

　3.完成时间

　体现工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月准备完成部分的工作内容。

　4.设定分值

　按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。

　二、工作任务书的审核

　销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进行审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调一致。最终尽量形成可行的、具体的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括具体时间、数额和是否结束。

　三、工作任务书的实施与控制

　销售员必须严格按照工作任务书的要求进行工作，考评者要经常检查各岗位工作任务的实施情况，发现问题进行具体指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。

　四、工作任务书的评议

　考评者根据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成情况，进行最终考核评分。

　指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改进下属的工作能力和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作氛围。考评者将被考评者日常工作中的主要(积极与消极)记录下来，写出考评意见。月末将结果反馈给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积累原始记录，并有利于定性评价一个人的能力与业绩。

　表扬加分、差错扣分(此部分销售经理和销售员均适用)

　一、表扬加分。

　鼓励所有员工为公司和本部门的发展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和管理水平以及研发水平的创新方法和行为进行奖励加分。

　1.出色完成工作受到公司级嘉奖，加15分;

　2.出色完成工作受到公司级表扬，加10分。

　表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会研究决定。所有公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力部，由人力部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　二、差错扣分

　为保证日常工作尽量不出现差错，必须设立差错扣分项目。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。

　1.严重工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批评的，扣100分。

　2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批评的，扣20分。

　3.违反管理标准、规章制度的，扣15分。管理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。

　4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不具体;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。

　填报质量由企业管理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力部，由人力部登记入档后制作工资单转财务部兑现。

　市场部绩效考核方案篇二

　对销售的考核，首先要有准确的定位，即考核的对象是谁?因为销售经理和销售人员的考核是不一样的。

　对销售经理的绩效考核

　一、设计一套考核的指标体系。

　仅从业绩去考核营销经理，显然有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。

　1、 销售完成率(40分)。

　指销售经理所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。

　也就是说,如果营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的满分40分;如果他完成的销售额超过一半以上，则可以得到60分;但如果他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0 分。

　2、 考核营销经理管理的营销人员的达标率(20分)。

　营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必须考核其领导手下的业务员去实现销售的能力。有些营销经理为了完成业绩，整天自己做业务，不管业务员，但这只表明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。

　这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是20分。

　具体来说，他的销售人员达标人数达到市场部绩效考核方案以上，就可以得到20分。

　如果市场部绩效考核方案以上都合格的话，就得满分了;如果80%以上合格，得18分;如果70%以上合格，得15分;如果60%以上合格，得10分;如果低于60%，就是0分，说明这样的经理领导能力太差，只能做业务员不能带队伍

　3、 销售费用使用率(20分)。

　所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。如果他节省了销售费用，分值就高;如果费用超额，分值就低了。

　4、 信息系统管理(15分)。

　这个信息系统管理，包括营销人员的日报表、客户档案的管理、市场信息反馈、服务信息的反馈等等。作为一个优秀的销售经理，销售是一方面的职责，另一方面，他还必须为整个公司提供营销信息和营销决策。更关键的是，如果营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，非常容易出现业务员和经理辞职，带走大批客户的情况。

　5、 工作态度(5分)。

　即销售经理本人的态度，如积极进取、服从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。

　二、结果和过程并重

　销售管理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进行销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式：

　第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。

　第二种方式，电话会议。

　第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。

　不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。

　比如每周的周末，都要有这样的营销例会的举行。然后，从中发现问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他提供支持。他出现了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。

　三、考核与个人发展相结合

　把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但如果仅仅只发现经理们的欠缺是不够的，还必须有切实的方法帮助经理们提升能力，这就涉及到非人力部门的人力技巧。

　比如说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后按照他的生涯和他目前的业务进行对照，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的原因是什么?哪些是素质问题，哪些是态度问题?对素质问题用什么培训方法，对态度问题又如何进行培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮助经理们不断发展。光用人，不培养人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。

　对销售员的绩效考核

　销售员的考核主要通过工作任务考核书分阶段进行考核。作为过程管理的核心措施?填写销售岗位工作任务考核书即是实现绩效这个目的的有效措施。要求每个销售人员每个月都必须填写，在召开销售例会时，销售经理和销售人员必须明确自己下月度的工作任务，并思考完成工作任务的措施。

　市场部绩效考核方案篇三

　销售人员绩效考核方案

　一、考核原则

　1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。[]

　2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

　3.考核结果与员工收入挂钩。

　二、考核标准

　1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

　2.销售人员行为考核标准。

　(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

　(2)履行本部门工作的行为表现。

　(3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。

　(5)其他。

　其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。

　如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。

　三、考核内容与指标

　销售人员绩效考核表如下表所示。

　销售人员绩效考核表

　考核项目考核指标权重评价标准评分

　工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额?完成销售额?100% 考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

　新客户开发15%每新增一个客户，加2分

　定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

　2.每月收集的有效信息不得低于?条，每少一条扣1分

　报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

　2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

　销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

　工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

　2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

　3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

　4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩

　沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

　2分：有一定的说服能力

　3分：能有效地化解矛盾

　4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通 灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的取相应的措施

　工作态度员工出勤率2%1.月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

　2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

　日常行为规范2%违反一次，扣2分

　责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任

　2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

　3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

　服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分 四、考核方法

　1.员工考核时间：下一月的第一个工作日。[]

　2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

　3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

　4.员工考核挂钩收入的计算公式为：z=

　公式中具体指标含义如下表所示。

　公式中具体指标含义

　指标含义

　A不同部门的业绩考核额度

　B行为考核额度

　C当月业绩考核指标

　X当月公司营业收入 Y当月员工行为考核的分数

　Z当月员工考核挂钩收入的实际所得

　5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

　6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

　五、考核程序

　销售人员绩效考核表 销售人员绩效考核方案

　1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。(]

　2.行为考核：由销售部经理进行。

　六、考核结果

　1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。 2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

　3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

　4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出

绩效管理的内容是什么？

　绩效考核体系是一套评估系统。这套系统是由既独立又相互关联并能较完整表达评价要求的考核指标组成的评价系统。下面为您精心整理了绩效考核的主要内容是什么，希望对您有所帮助。

　绩效考核的内容

　1、绩效考核项目：指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核的内容的范围

　2、绩效考核指标：指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。

　绩效考核的内容介绍

　绩效考核的两种类型。绩效考核是企业的管理手段，是为实现企业战略和目标 服务的，具有很强的导向作用。考核内容是服从于考核目标的，考核的目标不同，则考核的内容不同。

　一般情况下，绩效考核分为两大类:一类是对组织或部门工作业绩的考核， 主要考核的是组织或部门的经营业绩和工作目标的完成情况;另一类是对员工工作绩效和行为的考核，考核重点是履行工作职责、完成工作任务的情况及其行为表现。一般员工需着重了解的是这一类考核。

　绩效考核的两种形式。绩效考核是有着明确管理目的的管理活动，不同的管理需求又会产生不同的管理模式。

　由于目的不同，员工绩效考核体系的设计出发点和考核项目、评价标准都会有很大的差别。常规情况下，对员工绩效考核主要有两种形式:以员工绩效改进为目的的考核与以员工薪酬管理为目的的考核。

　绩效考核的作用

　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。

　1、绩效考核是决定人员调配的基础

　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。

　2、绩效考核是人员任用的前提

　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。

　3、绩效考核是进行员工培训的依据

　员工培训应有针对性，针对员工的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类员工的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。

　4、绩效考核是确定劳动薪酬的依据

　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与薪酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。

　5、绩效考核是激励员工的手段

　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。

　6、绩效考核是促进员工成长的工具

　工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的.努力逐步改进。

　绩效考核内容：

　绩效考核内容是对企业员工工作任务的界定，它明确回答了企业员工在绩效考核期内应该完成什么样的工作，具体包括绩效考核项目和绩效考核指标两个部分。

　绩效考核项目是指绩效考核的维度，即要从哪些方面对企业员工进行考核，它指明了绩效考核内容的范围。当前，企业对员工的绩效考核主要包括工作业绩、工作能力和工作态度三个考核项目。绩效考核指标是指绩效考核项目的具体内容，是对绩效考核项目的细化和分解。具体可以细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力等。一般来说，对工作业绩考核项目指标的设定，要从工作的数量、质量、成本、时间四个方面来考虑;对工作能力和工作态度两个考核项目指标的设定，则要具体情况具体分析，根据各个职位的不同工作内容具体设定不同的指标。

　绩效考核的功能：

　作为人力管理的一项重要职能，绩效考核具有以下多方面的功能。

　（1）管理功能。绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题，又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等，这些都充分体现了它的管理功能。

　（2）激励功能。绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标，增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。

　（3）学习和导向功能。绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程，也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向，这充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能。

　（4）沟通功能。绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。通过考核，一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望，另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。也正是在这种交流沟通和共同探讨中，员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成。

　（5）监控功能。绩效考核对员工个人来说，就是获得企业对自己工作状况的评价;对企业来说，则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息，并据此制定相应的人事决策和措施，以提高工作绩效。从这个意义上来说，绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能。

　（6）增进绩效的功能。绩效考核增进绩效的功能主要表现在两个方面：一方面，绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境，它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识，促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质，努力工作，从而提高工作效率；另一方面，绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来，也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。

绩效工作总结与

绩效管理是管理者以及人力从业者必须要掌握的管理工具之一。注意：必须掌握的工具不等于必须是要使用的工具。

什么意思？

不要随意的做绩效管理，做不好，在组织内部是劳民伤财。但可不可以不做绩效管理？也不行，因为很容易就是吃大锅饭了。组织无法识别价值贡献多寡，对优秀的核心雇员不公平。

有一个原则要注意：企业要靠推动核心雇员产出的价值和通过组织设计实现组织效能最优两个价值点来实现绝对的竞争优势，从而推动组织目标，持续发展。

这就是人力工作的两个重点：

识别优秀的核心的雇员，给激励，给平台，给，强倾斜。你要知道，公司就是靠为数不多的核心雇员产生的绝大部份的价值来推动前进的。公司是产品驱动的，还是商务驱动的，还是管理驱动，还是方案驱动，抑或是营销驱动，没有关系，不同的组织阶段，不同的行业属性，组织的核心驱动点是不一样的。识别出来，才可以给这些岗位上的人重要的和平台。

打造高绩效的组织团队，实现组织能力提升。从分工到分权、从分权到授权、到统一标准的价值评价，目标上下同欲，以及建立完善的组织内部机制、流程、实现团队目标等，是组织能力建设的重点。从雇员意愿度、能力、思维、公司的平台机会等各个维度去做设计，实现组织能力建设。

回到绩效管理，我之前分享过太多关于做绩效设计的内容。我再次和大家做一些分享，希望伙伴们可以在实际的工作过程中，同构化的迁移这些理念，千万不要一股脑照搬照抄，即使是经验主义，也要做底层逻辑的经验主义者。

价值评价系统是组织绩效管理的基础之一。也就是，我们改如何去评价组织、部门、团队、个人的价值。有了价值评价系统之后，我们才可以针对评价系统做绩效的管理。

一、价值评价系统

价值评价系统：也就是绩效评价系统。你用什么样的指标或标准来衡量这个组织发展的健康与否，或目标达成的程度以及竞争力等。

举例：一家50人的公司，创造的毛利是1000万。和一家300人的公司，创造的毛利是2000万。我们用一个指标：人效来评价这两家不同的公司，这就是价值评价系统之一。

价值分配系统：也就是我们如何分成，如何分创造的价值。你用什么标准来分，分多少，分给谁，基本上是要解决这样的问题。

举例：某公司销售团队可以拿到的团队的提成比例是他们所创造的销售毛利的10%，也就是我们会有10%的比例拿出来给到这个团队。那么研发团队呢？中后台呢？一般有两种：人员的编制其实就是一种预算，一种分成。另外一个就是内部定价等。

所以，在一个完整的组织体系内，HR首先要帮助管理层做的就是价值评价系统和价值分配系统。我们可以设想，如果没有这两个系统，那么组织里面的成员做多做少一个样，做与不做一个样，你就很难识别出哪个团队，哪些人可以是值得被培养和鼓励的等。

当然，如果组织规模小，可以粗颗粒度。但是一旦组织规模大起来，对团队和人才的绩效维度就要细一点。当然，所有的绩效设计都是自上而下，自外部市场开始，向内部过渡。

来，我们先看。在组织系统内，会有销售市场团队。这个团队的价值评价和价值分配比较好设计，因为很好量化。我们一般通过毛利或市场销售额或营业利润等不同的指标来定义价值。

所以，对于前台，直接面向客户产生价值的单元来说，价值的评价就是市场的直接反馈。可以分产品或者分区域，或者分存量、增量，或者分老客户新客户，或者分常规产品或战略产品等。这是细节部分。

组织内部的中台体系，也就是研发、生产、供应链、质量、技术支持等等。所有在组织内部，不直接面向市场客户的，这些价值的评价该如何去被衡量呢？中台有两种方式，叫内部定价或历史成本衡量。

内部定价是：中台负责生产产品。用了一定的技术、组织了不同的人、购了原材料、通过项目管理等把产品生产出来。这时候，生产的产品是可以被量化成本的。这些成本，增加一定的价值，就可以构成前线销售人员的定价，来卖向市场。这样，前台、中台价值都可以被量化。

或者是中台用历史成本。我们要把历史数据做研究。在过往的企业历史中，我们平均用了多少的中台的成本来服务这些客户。当我们的客户市场份额扩大，中台通过较少扩大成本，比如通过技术的提升和效率的提升来代替人海战术，这就是中台的价值量化。

后台的价值评价通过的是整体管理成本来衡量。管理的目的是效率。后台通过管理工具、模型、方法来前台、中台或各事业部。通过分工、组织能力建设、人力管理实现团队的效率提升，目标的达成、人效的进步。这，就是后台的机制。

后台，用较少的管理成本带来了较大的团队效率，是考验后台的管理水平的。一般用历史成本或杠杆的原则。多少管理成本带来了多少营业利润，这是管理手段的价值体现。

二、绩效管理的工具

我们回归到绩效管理本身：上要承接战略目标，下要引导雇员产出。而我们常说的绩效管理工具，比如OKR或KPI等，都是工具，还需要系统的去看绩效管理体系。

有一些公司的管理者，包含人资，缺乏顶层设计思维，缺少历史视角、组织视角来看绩效管理。而是相当然的把考核条目罗列一番，给到管理层来交差。你问他们，贵司的绩效管理从哪几个变量上推动了业务的发展，这之间的逻辑关系是什么，他们答不上来。

企业每年的发展起始于战略目标，对战略目标的分析和拆解是绩效管理的源头。首先要拿到战略拆解的全景图。这是组织发展的首要纲领。绩效管理要推动、促进战略目标的实现，否则我们无需进行绩效管理。

战略全景图拆解完毕之后，通过战略解码导入至下级单位，即各事业部或各业务层，或者各利润中心，这是承接组织目标的二级单位。这些单位的目标确认以后，要通过管理的动作之，来预演目标和之间的矛盾解决，通过什么样的路径来实现。这些路径，也就是预演的方案是未来管理会议要复盘的点。

绩效保障是为了实现该业务线或产品线的目标，那么我们对路径的演绎也清晰了，关键的要素是什么，要拆解出来。即我有哪些关键的指标或要素或目标来保障我实现这个业务目标。这些指标的提炼就是我们要重点关注关键绩效变量指标。或称之为KPI等。

当然，你的绩效管理工具不一定要用KPI, 有很多绩效工具可以供参考，比如PBC，OKR，BSC，MBO等。这些只是工具，作用是关键绩效变量来通过我们预演的路径实现业务线的目标。

绩效在引导雇员的产出上也要发挥它的价值。各位注意，绩效的目的不是考核雇员，而是通过一系列的绩效管理动作来引导雇员的产出。

首先是目标和。这是在做目标拆解和关键绩效目标的时候要去确认的。也就是，任何一个雇员都应该清楚的知道自己这一阶段的目标是什么？这些目标是怎么支撑组织的战略目标的？这是绩效目标的上下统一阶段，是管理层要和雇员进行第一轮互动的关键步骤。

其次是过程管控和赋能。有了绩效目标，过程的管控就很重要了。注意，我们不支持结果导向，我在以前的发文中也多次提到过。过程的管控分两块，一个是过程的纠偏，一个是过程的赋能，目标是确保雇员按照预先设计的路径来实现自己的目标。

然后是绩效考核和辅导阶段。这个阶段的重要性其实是绩效辅导。绩效的考核我们很清晰了，定了目标和标准，我们届时按照这样的逻辑去考核就可以了。但是绩效辅导却很少被重视。绩效辅导是绩效考核复盘，上下级要展开充分的对话，对雇员期初的路径演绎和实际的作业过程中间的偏差进行复盘，以增加我们下一步完成目标的可能性。

绩效服务于经济目标。德鲁克说的，卓越的管理者要对目标做出有效的承诺。既然尊重目标，重视目标，通过绩效管理工具可以实现目标，所以，管理层要对绩效管理有科学的认知。尊重科学管理，认同且培养管理的技术观，是目前发展中的企业管理能力提升的重要任务。

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绩效管理的步骤流程有哪些

　导语：我们可以做到整体的统筹安排，个人的工作效率自然也就提高了。通过工作变个人驱动的为系统驱动的管理模式，这是企业成长的必经之路。接下来我整理的绩效工作总结与三篇，文章希望大家喜欢！

篇一：绩效工作总结与

　绩效考核是人力中最具核心的工作内容之一，同样也是最具变动性与技巧性的工作内容。从一定程度上来讲，绩效考核首先发挥的是尺度的作用，通过有效的绩效考核手段，可以正确反映被考核者的优长劣短，从而指导开展合理的员工工作及能力评介。其次，良好的绩效考核体系，最为至关重要的是能起到良好的引导作用，通过绩效考核设置的循序引导，实现部门与个人工作的优化与能力提升。但是，从某种客观角度来看，绩效考核手段如果利用不善，势必会成为一把双刃剑，如何去适应性地开展绩效考核工作，建立符合公司需求、适应公司发展特征的绩效考核体系，不仅仅是绩效考核管理部门的工作要点，同样也是各部门工作发展与部门建设的工作重点。绩效考核，作为一种过程管理与结果反馈的管理方法，应当受到应有的重视。

　 回顾上一年度以来公司管理层人员的绩效考核工作，现总结如下：

　1、在绩效考核管理工具方面，主体继续沿用KPI绩效考核方法，但适当融入基于目标管理MBO的绩效考核方法，同时，注重公司实际情况，进行管理层人员月度绩效考核体系的架构。

　2、在原有管理层人员月度绩效考核模板的基础上，将管理层人员月度绩效考核内容实现类别区分，将内容划分为每月固定项目与非固定项目。每月固定项目趋向于日常管理工作事务的考核跟进，通过每月固定项目考核固化日常管理，引导注重部门日常工作的安排配置。每月非固定项目趋向于重要工作任务的考核跟进，通过每月非固定项目考核强化执行力度，引导工作精力与重心的分配转移。

　3、在原有管理层人员月度绩效考核模板的定量考核基础上，加入“总经理满意度”的定性评价，注重绩效考核工作于管理层人员与总经理之间的工作互动性。

　4、完善并制定《绩效考核管理制度》，加强制度化建设，约定年度绩效评价体系。尝试进行初步的绩效考核体系架构与建设。

　 一、现阶段绩效考核存在的问题

　1、评价体系现呈雏形阶段，评价的目标尚未精细化，在区分高效率员工与低效率员工的同时，不能更好地引导改进工作；

　2、绩效考核周期为月度考核，绩效评价周期为年度评价。因此存在评价周期过长的缺陷；

　3、报酬与个人绩效考核尚未良好地结合，有待建立课短期反馈的、以个人绩效为导向的报酬；

　4、岗位职责说明书的界定与落实尚有所缺失，被考核者个人工作目标和公司目标尚不能明确地联系并建立起来。

　 二、管理层人员在绩效考核与评价中须注意的问题

　1、思维模式要适当的转变，从意识层面要注重管理，要用管理思维来看待绩效考核，杜绝肤浅的“考核就是和我过不去”的思想，实现管理层人员自我定位由“将”到“帅”的转变；

　2、执行力迫切亟需质的提升，时间观念急需进一步加强；

　3、“个人主义、利我主义、本位主义”不应出现或有所增长；

　4、绩效考核与评价是以改进或提升工作为目的，考核与评价是手段，考核与评价报表是工具，奖金挂钩是激励方式，这个观念不能厚此薄彼。

　 三、考核方在绩效考核与评价中须注意的问题

　1、避免过宽或过严倾向，要从客观实际出发，以客观评价为基础标准；

　2、避免趋中倾向，评价结果在体现公平的同时，要有好与坏的差异，通过全面了解被考核方的工作情况，做出客观的记录；

　3、避免主观臆断及倚靠第一印象或主观印象去执行绩效考核与评价；

　4、绩效考核后的沟通要及时到位，绩效考核的后续沟通主旨应在于说明情况，寻找问题症结，改善工作绩效，而非争论得分分数的高低评判。

　 四、有效实施绩效考核与评价的关键

　1、观念：对考核与评价的正确认识是影响绩效考核效果的最关键因素，正确的思想观念是考核方与被考核方首先需要树立的；

　2、态度：被考核方对绩效考核与评价的态度，是绩效考核宣传工作中重点要解决的问题，如果被考核方认为绩效考核仅仅是做做样子应付一下或是对绩效考核存有不良情绪，那么绩效考核就失去了存在的意义；

　3、绩效考核与评价办法的设置：要与公司发展战略相关，有一个好的绩效目标和指标，目标和指标要及时修正与调整，这是绩效考核办法重点要改良的内容。

　上述三个关键可以用一个恒等式来表示：有效的绩效考核与评价=观念×态度×绩效考核与评价办法的设置。这当中，观念最重要，它决定着绩效考核与评价的方向，若观念为负则结果也为负。态度和办法的设置决定着绩效考核成效的大小，若某一项为零则结果也为零。

　 五、关于绩效考核与评价认识的两个误区

　1、无用论

　认为绩效考核与评价没有实用性，绩效考核与评价的成本大于所带来的收益。

　绩效考核的作用主要体现在：

　1.1 绩效考核与评价的显性作用

　绩效考核是人力管理的基础工作之一，为薪酬发放、人员配置和调整、员工开发和培训等提供依据。

　1.2 绩效考核与评价的隐性作用

　① 节约管理成本。绩效考核可以使被考核方明确自己的工作目标、完成既定目标的方式与完成程度。避免了管理者重复向被考核方叙述工作内容、规定工作期限了过程，从而减少了管理成本。

　② 提升公司内部有效沟通。绩效考核与评价的核心在于沟通，通过不断的沟通，营造良好、开发、积极向上的氛围。当被考核方正确认识到绩效考核与评价的实质意义时，考核方与被考核方的关系就会更加友善，公司内部的沟通就会更加顺畅。

　③ 利于员工自我发展。通过绩效考核与评价，被考核方明确了工作目标，了解了目标达成后可能获得的报酬，维系了与考核方不断沟通的机制，这些都有助于员工不断地审视自己，学习新的知识和技能以获得更好的发展。

　2、速成论

　绩效考核与评价是组织内部内生的，没有一个现成的模式或模板可以拿来套用。对绩效考核与评价的认识，绩效考核与评价的经验积累等都需要有一个过程。其次，在绩效考核的设置上，同样需要一个过程来逐步实现绩效考核与评价的有效性。

　 绩效考核与评价的发展有三个阶段：

　第一阶段是绩效考核的起步阶段；

　第二阶段是绩效考核的改良、初步见效阶段；第三阶段是绩效考核的有效阶段。我们现在正处于起步阶段的逐步摸索与经验积累过程中。

　处于绩效考核与评价的初级阶段，绩效考核与评价工作的开展势必会遇到一系列的问题。此时，切忌有急功近利的思想，要知道绩效管理工作贵在坚持与持之有恒。只有统一观念、转变态度、不断改良、循序渐进、稳健推进，才能实现绩效考核与评价的有效与科学性。

篇二：绩效工作总结与

　 第一部分:20xx年上半年重点工作内容总结

　1、 日常工资的核算、相关费用的预算及数据汇总；

　认真履行岗位职责，严格遵守保密制度，按质按量完成每月工资的核算、发放及数据汇总工作；

　备注：

　20xx年1-5月份工资总计发放人次4022人，金额（应发）8738560元；

　2、 员工社保、商业保险的缴纳变更；

　3、 绩效考核工作的推进；

　20xx年3月份正式试推行正向激励的绩效考核方案；3-6月作为关键的前三个月，在这三个月中此项工作取得较大的突破，各部门领导及员工从意识形态上已经对绩效考核有了较为清晰的认识；并能认真践行；但此项工作还存在诸多需要不断改进的地方，需要各领导及各用人部门积极协作及配合；

　4、 完成领导临时安排事宜；协助其他模块开展工作；

　（1） 社保及工资费用的预算；

　（2）社保的新增、转移及减少工作；

　（3）商业保险的'新增、减少、理赔等事宜处理；

　（4）协助部门各岗位完成月度绩效考核；

　（5） 协助各销售及生产厂进行日常的员工关系管理工作；

　 第二部分：20xx年上半年工作中存在的主要问题及对策

　1、薪酬管理中存在的问题及对策

　（1）薪酬制度设计缺乏科学规范性

　员工的工资标准通常是由企业领导随意确定的或者与应聘人员谈判时来确定的，很难保持工资前后的一致性，随意性较强，导致企业内部员工薪酬标准混乱，缺乏规范性。这样不规范不科学的薪酬制度使得薪酬不但不具有竞争和激励性，更严重的是会导致员工的不正常流失，造成招聘、留人困难的局面。

　对策：制定符合企业发展的薪酬管理制度

　企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可行性，提高员工工作的满意度。

　（2）员工的薪酬与绩效脱钩

　目前试行的绩效考核制度，在工资中所占比重较小，员工之间绩效薪酬差距很少，不能有效的反映出员工努力的程度和贡献的大小，有些甚至员工甚至认为干多干少都一个样，极大的挫伤了员工的积极性；绩效考核缺乏量化的标准，使得绩效结果无法客观公正的反馈到到薪酬的分配中去；绩效考核的不科学、欠公平，使得员工的工作贡献无法准确的衡量，薪酬自然无法与员工的绩效相挂钩；薪酬与绩效关联性不足，薪酬没有及时传达公司目标，无法激发员工工作的，工作效率下降，薪酬激励作用弱化，造成员工不满情绪增加；

　对策：建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩

　制定一套公正合理的绩效考评体系，是实现薪酬与绩效挂钩的重要前提。绩效考评的公平公正，才能使员工相信自己所得的报酬与付出的努力是相关的，这样才能真正调动员工的积极性，发挥薪酬的激励作用，既有利于员工职业的发展，也有利于企业经济的发展。

　（3）员工薪酬晋升渠道不通畅

　从某种意义上说，薪酬是企业对员工的贡献包括员工的态度，行为和业绩等所做出的各种回报，员工贡献大了企业对员工的回报应相应的增加，这样才能激发员工工作的积极性；但是很多时候调薪仅限于职位的变动，这种不科学的调薪机制在很大程度上挫伤了在公司工作很多年，做了跟多贡献但岗位始终没有变化的员工；所以公司没有规范的薪资晋升机制，薪资晋升渠道不通畅，员工对自己的薪酬增长机率不明确，既不能对员工的进行有效的激励，也不利于个人职业生涯的规划；

　对策：建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制

　设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承

　担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才；

　（4）措施不完善，激励效果不佳

　薪酬包括货币性和非货币性的，非货币性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。缺乏这些措施会使员工工作的不安全感增加，在企业久了失去以往工作，员工对企业的满意度下降，许多员工会选择辞职，甚至造成劳资关系的紧张。

　对策：完善薪酬体系，吸引留住优秀人才

　企业要吸引留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的也是必不可少的。完善企业薪酬体系，企业可以从以下几点来考虑：购买社会保险、提供各种津补贴；完善带薪休制度、提供各种学习及培训机会、组织旅游等；

　2、绩效考核中存在的问题及对策；

　(1)对绩效管理认识不足

　完整的绩效管理是包括绩效、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理过程中，不仅强调达成绩效结果，更要强调通过、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的、考评、分析与改进。目前我公司缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考评阶段；

　对策：定期组织各部门领导及员工参加相关培训，人力部定期进行绩效考核结果的反馈及沟通，保证员工从意识层面上正确理解绩效考核的作用及意义；

　（2）沟通不畅、反馈不及时

　要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。目前在公司的绩效管理过程中沟通与反馈机制不完善，员工不知道自已工作中存在的缺点和今后努力的方向，绩效考核工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效考核对员工的指导激励作用；

　对策：营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立建全绩效反馈机制

　（3）绩效管理与战略目标脱节

　公司各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导所有员工趋向组织的目标。

　对策：建立自上而下的绩效考核机制，所有的考核指标均来自于企业战略目标的进一步分解，保证部门目标与企业战略目标的高度一致；

　（4）绩效指标设置不科学

　在设置考核指标及考核标准时，很多部门领导并非从员工的德能勤绩各方面出发，而是根据自

　己的主观判断，随意的确定考核指标及其权重；考核指标设置好之后也没有与员工进行反馈沟通，没有取得上下一致，这也导致员工对于绩效考核不满情绪；

　对策：考核指标的设置必须符合smart原则；

　1、S：(Specific) ------明确的、具体的，指标要清

　晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

　2、M：(Measurable)------可量化的；可以用明确的数字来考核，防止考核的随意性；

　3、A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低；指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；

　4、R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是设性的。现实性的定义是具备现有的，且存在客观性、实实在在的；

　5、T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果；

　（5）绩效考评存在主观性与片面性

　健全的绩效考评制度旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，绩效考评的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：月晕偏差、类己效应、趋中效应、近因效应。绩效考评制度中的种种缺陷大都来自考评的主观性与片面性，其结果势必影响绩效考评的可信度与效度。

　对策：考核标准要遵循三个定量原则：上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月持平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准；形容词不做量化考核的标准；比如说常常出现的“及时传达”“尽量”等；必须量化比如说一般文件8小时传达，加急文件3小时传达，这样才是可考核的；考核指标尽量量化，不能量化的可以用进度考核；

　3、社保、商业保险中存在的问题及对策

　（1）社保的缴纳覆盖率较低，用工风险较大

　目前职能部门的参保率为39%，销售系统不超过25%，生产系统不超过20%，总体的参保率较低，用工风险较大；另一方面，是否缴纳社保在劳资纠纷案件中的比重也在不断增加；

　对策：在公司各项预算允许的情况下，结合公司实际情况为员工购买保险，用社保+商险的模式，实现全员参加保险；

　（2） 新增参保制度不明确，审批程序不规范

　每年新增员工参保的条件不明确，时间不固定，审批流程不清晰，导致社保管理工作的难度加大；每年的员工新增参保条件不明确，这也是导致很多老员工离职的重要原因之一；

　对策：制定明确清晰的新增社保条件及规范化流程，各部门严格遵守；

　（3） 商业保险不能完全替代社会保险的作用

　目前我公司销售系统已经实现全员参加保险的目标，但是商险所包含的项目未涉及到员工日常的疾病治疗、失业保障及生育费用报销等项目，而且商业保险属于短期的保障项目，因此商业

　保险不能完全代替社会保险；

　对策：对于销售系统人员，考虑到其工种的特殊性，全部购买社会保险；

　 第三部分：20xx年下半年重点工作

　1、 不断完善薪酬体系，建立科学、合理、有效的适合本企业发展的薪酬方案；

　（1） 进行同行业及同地域薪酬水平调研；

　（2） 结合公司实际情况，提出合理化建议；

　（3） 定期与员工进行沟通，收集薪酬方面有效信息，形成书面报告；

　（4） 12月，在绩效考核工作取得突破性的基础上，希望能对目前的薪酬体系提出建设性意见；

　2、 优化绩效考核方案及流程，形成良好的绩效考核反馈体系；

　（1）6-9月作为本岗位的工作重心，与各部门领导进行反复的沟通和反馈，使绩效考核工作能对企业及部门的目标实现起到积极的促进作用；

　（2）逐步参与生产系统的绩效考核工作；

　（3）经过3-9月半年多的绩效考核推行时间，建立适合企业的绩效考核方案；

　3、 规范化社会保险参保、转移流程；

　（1） 7-8月，梳理社保及商险流程，这项共工作在下半年带冯星一起做；

　（2） 7月需要领导支持，制定明确的社保新增制度及审批流程，并要求各部门在申报过程中严格遵守；

　4、加强自身专业知识及相关法律法规的学习；

　（1） 加强自身专业知识的学习，尤其是在绩效管理及薪酬管理方面，下半年在绩效考核工作方面突破自己；

　（2） 时刻关注国家相关法律法规，尤其在社会保险、劳动法、劳动合同法方面的相关政策规定；

　（3） 希望能有机会参与一些专业培训，比如薪酬管理、绩效管理、劳资风险防范等课程，旨在提高自身的业务水平；

　（4） 部门内部定期开展分享学习会，不断提高团队的整体能力，大家共同进步；

篇三：绩效工作总结与

　20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：

　 一、20xx年绩效考核工作开展情况

　1、部门绩效考核工作

　20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核；六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作；考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用；进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。

　部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结

　果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。

　2、员工绩效考核工作

　员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

　为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键（主要优点和主要缺点）。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

　3、公示考核结果

　中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗

　位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

　总体来说，中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工20xx年的业绩提供了依据。

　 二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

　1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。

　2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

　3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中；在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中；组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。

　4、员工对绩效考核的认识还需进一步提高。整改措施：20xx年通过多种形式对中心员工进行培训，提高认识。

　20xx年，中心绩效考核组将深入了解本单位的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善对部门、员工的考核体系。从中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使中心的绩效管理工作更上一层楼。

　二0xx年xx月xx日

绩效考核在公司管理中的作用是什么？分别从哪些方面考核管理层和员工绩效？

　企业的绩效管理是企业管理中一个非常重要的环节，所以很多的管理者都会想知道绩效管理的流程。下面为您精心推荐了绩效管理的步骤，希望对您有所帮助。

绩效管理的步骤

　第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力工作者需要做的就是推动企业进行绩效前的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。

　第二、绩效管理的工作中的绩效工作。绩效工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的工作目标的分解与确认。3.由人力部对所有部门的绩效进行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一致意见，定稿绩效。

　第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力部充当一个工作协调、以及提供专业咨询和帮助各部门完成绩效考核的角色。

　第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评分维度。

　第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然也为下一步员工培训提供依据和方向。

　第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化调整。为实现企业经营目标而努力。

　第七、一个完整的绩效管理流程结束。该存档的存档。该调整的调整中。工作还要继续。绩效管理是一个无限循环的工作。重复的工作，绩效管理工作永远是一个动态的管理过程，不是一成不变的。要学会灵活运用。

绩效管理的应用

　1.达成企业的战略规划和远景目标;

　绩效管理是为企业战略规划和远景目标的实现服务的，这是企业管理的大局，也是绩效管理所努力的方向。

　2.提高员工的绩效水平;

　与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也是绩效管理的努力方向。

　3.提高员工的自我管理意识和能力;

　在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。

　4.提高管理者的素质;

　绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。

　5.规范管理行为，提升整体管理水平;

　6.为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据;

　通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬变动、培训发展等的管理决策顺理成章。

绩效管理存在的问题

　1. 考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

　2. 绩效管理与战略实施相脱节，不能够引导所有员工趋向组织的目标。

　3. 对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。很多企业的绩效管理几乎就等于填表评估，自我考核，然后发奖金。人力管理专家华恒智信的分析员认为，绩效管理与绩效考核存在着本质的不同，绩效管理是一个完整的流程和体系，其目的是为了改善绩效。而单纯的绩效考核并不能做到这一点，它只是绩效管理中的一个环节。出现这种问题，主要是由于企业忽视了将绩效管理与企业战略目标相结合、忽视了绩效管理者与员工的沟通，也忽视了各部门之间的配合。

　4. 在绩效指标的设置上往往忽视企业的长期绩效，造成了企业的短视行为。

　5. 除人力以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

　6. 上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

　7. 绩效指标的设置全面完整，没有突出重点，对员工的行为无法起到引导作用。

　8. 考核指标缺少量化或者量化指标过少，导致考核结果凭主观判断的可能性加大。

　9. 绩效宣贯不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受。

　10. 将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励。

餐饮绩效考核方案

绩效考核在公司管理中的作用是

1、绩效考核是人员聘用的依据。由于实行了科学的评价体系，对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

2、绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位工作说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

3、绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训；

4、绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位工作说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，而岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。因此根据绩效确定薪酬，或者依据薪酬衡量绩效，使得薪酬设计不断完善、更加符合企业运营的需要；

5、绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式；

6、把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

管理层绩效考核标准主要是经营业绩约占70％ 、工作态度约占15％ 、任职能力约占15％ 。

员工绩效考核标准主要是业绩约占70％ 50％ 、工作态度约占30％ 、任职能力约占20％。

餐饮绩效考核方案4篇

　为了保障事情或工作顺利、圆满进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是中内容最为复杂的一种。方案应该怎么制定才好呢？下面是我帮大家整理的餐饮绩效考核方案，仅供参考，欢迎大家阅读。

餐饮绩效考核方案1

　为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅 菜品 出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。

　1、顾客满意度（10分）

　标准：①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上，②、当月顾客投诉不能超过1次；③、当月顾客投诉解决率。

　考核依据：①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；②、顾客投诉统计。

　评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分；②、顾客投诉一次扣5分；③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

　2、产品质量（10分）

　标准：①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；④、客人投诉。

　考核依据：①、有无客人对菜品质量的投诉；②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；③、现场查看。

　评分：①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分；②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

　3、安全卫生及设备完好（30分）

　标准：①。店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转

　考核依据：现场考核

　评分：①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；()②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的，应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。

　4、部门协调（5分）

　标准：①、积极参加公司组织员工的培训 、会议；②、员工的排班、休的安排符合公司营业需要；③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。

　考核依据：①、员工培训记录；②、员工排班记录；③、餐厅与前厅工作的协调性。

　评分：①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；②、因安排员工休影响餐厅营业扣2分；③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。

　5、组织纪律（5分）

　标准：①、准时出勤，无迟到、早退、旷工②请、休不得超过公司规定；③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规

　考核依据：①以人事考勤为准；2.请、休记录；

　评分：①每迟到、早退一次扣1分；②。每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；③请、休超过公司规定一天扣2分。

　6、服务规范（20分）

　标准：①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范，②、服务时必须面带微笑，③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。

　考核依据：现场检查

　评分：①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分，②、未进行微笑服务一次扣2分，③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。

　7、成本控制（20分）

　标准：毛利率控制在50%以上

　考核依据：财务报表

　评分：①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分②低于45%时，此项不得分。

餐饮绩效考核方案2

　为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的实际情况，特制定本办法。

　 一、工资结构

　餐饮部员工工资=基础工资+法定节日工资+绩效工资

　 二、基础工资

　餐饮部员工基础工资为每月200元。

　 三、法定节日工资

　法定节日工资=当月法定节日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。

　 四、绩效工资

　1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。

　绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分

　2、绩效工资基数

　餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。

　3、绩效工资系数

　宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：

　4、绩效考核得分

　宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。

　五、此办法自xxxx年1月1日起施行。

餐饮绩效考核方案3

1.目的

　1.1绩效考核的目的是为了不断开发员工的职业能力，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善公司整体绩效，达到企业的管理目标。

　1.2考核的结果主要为员工转正、薪资调整、职务变更、岗位调动、培训、奖励和淘汰等人事管理提供依据。

2.种类和适用范围

　类别

　实施时间

　适用范围

　月度考核

　该月结束后三个工作日内

　餐厅全体管理人员和员工（当月连续休五天以上者除外）

　备注：1、当月休时间较长的员工，绩效工资的发放标准参见：4.6.2。

　3.月度考核职责

　3.1区域经理/区域主管负责按照考核标准为餐厅经理/主管进行考核。

　3.2餐厅经理/主管负责按照考核标准为本餐厅副经理、部长/副主管、领班进行考核，副经理、部长/副主管、领班按照考核标准为本餐厅员工进行考核。

　3.3全部考评中，人力部负责本制度的修订、培训和监督实施；负责对考核结果进行监督、均衡调整和分析；负责根据考核结果报批绩效工资；负责考核资料的存档。

　3.4考评表一式两份，员工所在分店存档一份，人力部存档一份。

　3.5营运部经理、区域经理/区域主管负责副经理、部长/副主管、领班和员工最终考核结果的审核。

　3.6副总裁、营运部经理负责餐厅经理/主管最终考核结果的审核。

4.管理规定

　4.1实施原则

　4.1.1客观性：考核内容和结果要客观地反映员工的实际情况，考核人应避免由于亲近性、主观性等偏见所带来的误差。

　4.1.2公平性：对同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　4.1.3公开性：考核结果在各家分店公示三日。

　4.1.4对考评结果将用末尾淘汰制的方法奖励、（培养）提升及淘汰员工。

　如图所示：

　1～3%4～9%80～90%4～6%1～2%

　注：每月aaa员工为1～3%

　aa员工为4～9%；

　a员工为80～90%；

　b员工为4～6%；

　c员工为1～2%。

　餐厅经理/主管不纳入餐厅计算总数内，副经理、部长/副主管、领班及员工按本店总人数计算比例

　4.2考核内容和分值

　4.2.1月度考核主要考核员工的岗位职责以及工作中表现出来的工作态度（如可靠性、主动性、协助精神等）、工作能力（包括性、创造性、解决问题、有效沟通、培训指导、激励下属等能力）和成本意识等；管理人员和基层员工的考核内容各有侧重。

　4.2.2岗位职责的考核内容和标准可结合不同岗位要求，副经理、部长/副主管、领班及员工组侧重于工作质量和工作过程（即行为主导型），餐厅经理/主管侧重于工作结果（即效果主导型）。

　4.2.3分值：

　副经理、部长/副主管、领班及员工组：

　考核内容

　岗位职责

　工作态度

　工作能力

　成本意识

　总分

　附加项

　月度考核

　10

　40

　30

　20

　100

　±10

　备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

　餐厅经理/主管:

　考核内容

　岗位职责

　工作目标

　工作态度

　工作能力

　成本意识

　总分

　附加项

　月度考核

　10

　40

　20

　20

　10

　100

　±10

　备注：“附加项”的考核内容及评分标准见4.2.4。

　4.2.4“附加项”的考核内容及评分标准：

　l表彰加分：受到营运部书面公开表扬的个人，可得5分/次；受到公司书面公开表扬的个人，可得10分/次。

　l处理扣分：受口头警告者，得-4分/次；受书面警告者，得-8分/次。

　4.3考核权限

　4.3.1各管理人员负责对直接下属实施考核，具体见附表一。

　4.3.2第二考核人对第一考核人的考核结果产生异议时，应与第一考核人沟通、达成共识，但第二考核人拥有最后决策权。

　4.3.3第一考核人对第二考核人的最后决策无法接受时，可以越级向上反映或可向人力部反映。

　4.4考核结果的计算

　4.4.1各单项内容考核均取得分法，各单项得分之和为该员工的考核成绩。

　4.4.2考核成绩分aaa、aa、a、b、c五个等级:

　aaa：工作表现一贯卓越。对公司及餐厅做出卓有成效的贡献，并维持持续的高标准工作质量。该员工是餐厅中最出色的工作表现者。

　aa：工作表现经常超出其工作目标所期望的要求。员工对目标能有效地作出反应，并根据情况予以调整，对公司及餐厅作出贡献，是餐厅中比较出色的工作表现者。

　a：工作表现符合要求及期望，能圆满地完成任务。是餐厅中稳定表现的成员。

　b：工作表现不能达到工作的要求和期望者被列为需要改进的成员。

　c：工作表现无法令人满意，员工很大程度上不能

　达到工作要求。

　各等级对应分值见评估表格。

　4.1考核结果的.应用

　4.5.1试用期员工的月度考核结果作为其试用期满能否转正的依据。

　4.5.2所有员工的月度考核成绩分别与当月工资中的浮动奖金支付比率挂钩；详见附表二。

　4.5.3考核成绩与公司其它奖励的评定挂钩。

　4.5.4考核成绩作为评选“年度优秀员工”依据之一；年度内，月度有一次以上（含一次）评估为b的，不得评为年度优秀员工。

　4.5.5月度考核成绩为“b”时，第一次发出《工作表现警告书》，为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第二次“b”时,再次发出《工作表现警告书》,为期30天，再次评估，结果为a，警告结束；当年度出现第三次“b”时,发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　4.5.6月度考核成绩为“c”时，发出《离职通知书》，立即辞退并不做任何补偿。

　4.2浮动奖金的发放标准

　4.6.1正常出勤的员工，当月的绩效工资按4.5规定的标准发放。

　4.6.2当月休时间较长的员工，按如下规定发放浮动奖金：

　l在一个月内累计休年、补休或其它有薪达到或超过5天以上者，当月评估级别不得超过a。

　l休工伤者，按相关管理制度执行。

　4.3考核结果的分析

　4.7.1绩效考核完毕后，人力部应于15个工作日内对考核结果进行归档、整理，并编写《考核统计和分析报告》，内容包括：

　l各项结果占总人数的比例；各分店的考核结果是否均衡。

　l统计（aaa、aa、a、b、c）的员工比率。

　l是否有明显的考评误差出现，及取何种措施预防。

　4.7.2考核分析结果将作为制定和实施各项人力管理政策，如招聘、选拔、培训等的依据。

　4.4考核结果的反馈和投诉

　4.8.1员工如对考核结果有意见，可直接找部门负责人申诉；如对部门负责人的解释不服，可找人力部申诉。

　 5.附表

　附表一：考核权限

　受评人

　第一考核人（直接上司）

　第二考核人

　员工、资深员工

　副经理/副主管（部长/领班）

　餐厅经理/主管

　部长/领班，副经理/副主管

　餐厅经理/主管

　区域经理/区域主管

　餐厅经理/主管

　区域经理/区域主管

　营运部经理（副）

　附表二：考核等级所占人员比例与分值、工资、浮动奖金关系

　等级

　aaa

　aa

　a

　b

　c

　所占比例

　1%~3%

　4%~9%

　80%-90%

　4%~6%

　1%~2%

　浮动奖金

　130%

　110%

　100%

　50%

　50%

6.操作流程

　6.1月度考评流程：

　直接上司评估与第二考核人确认与被评估人面谈直接上司、第二考核人、被评估人签名分店、人力部两方留存

　6.2副经理、部长/副主管、领班及员工组考评执行日期：

　每月26日至下月3日直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月5号内由区域经理/主管上交营运部，8号内由营运部经理交人力部。15日按考评结果发放考评月薪金及浮动奖金。

　6.3餐厅经理/主管考评执行日期：

　每月15号前直接上司、第二考核人完成与被评估人的考评，当月16号内由区域经理/主管上交营运部，18号内由营运部经理交人力部。15号发放考评月基本薪金，20号发放考评月浮动奖金

餐饮绩效考核方案4

　为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则。

　 一、顾客满意度（10分）

　1、标准：

　①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上。

　②、当月顾客投诉不能超过1次；

　③、当月顾客投诉解决率。

　2、考核依据：

　①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；

　②、顾客投诉统计。

　3、评分：

　①、顾客满意度调查未达标者扣5分；

　②、顾客投诉一次扣5分；

　③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。

　 二、产品质量（10分）

　1、标准：

　①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准；

　②保证厨房出品的质量及菜品量化标准；

　③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新；

　④、客人投诉。

　2、考核依据：

　①、有无客人对菜品质量的投诉；

　②、客人及前厅对出品速度的投诉记录；

　③、现场查看。

　3、评分：

　①、有客人对菜品质量投诉、现场检查发现菜品有瑕疵、发生退菜一次扣5分

　②客人及前厅对出菜的速度投诉一次扣5分；

　③、储存餐料、食品材料有变质、存量过大一次扣2分；

　④、积极创新菜品，每月至少推出两款新品，创新品种赢得客人好评，营业额在当月菜品中名列前三名的，加5分，未推新品的，一次扣1分

　 三、安全卫生及设备完好（30分）

　1、标准：

　①、店面及后厨的陈列合理，无卫生死角；

　②、现场清洁卫生达标：卫生洁具无污渍、破损，大厅、储物间、桌椅板凳、窗帘、台布无灰尘无污渍，地面无垃圾，墙面、天花无蜘蛛网，大厅、卫生间、厨房无“四害”；

　③、操作符合规范，做好安全防范，营业结束，要及时检查并关闭炉灶等消防安全阀，无失火、失盗、无食物中毒、无工伤。

　④、餐饮设施设备完好无损，总数与台账数量符合一致，且能保证正常运转

　2、考核依据：现场考核

　3、评分：

　①、店面及后厨的陈列错乱、不合理，卫生有死角扣2分；

　②、清洁卫生三处以内未达标一处扣2分，三处以上未达标一次扣10分；

　③、未关闭炉灶安全阀一次扣2分；发生失火、失盗、食物中毒、员工伤害任何一项事故一次扣本项全分，并可根据情节性质轻重做出行政处罚；

　④、数量不符，除正常报损外，每缺少1个设备，扣除5分，并按规定承担经济赔偿；消防设备设施完好无损，数量一致，能正常运转，设备设施发生破损或不能正常作业的应在24小时内通知报修，未报修或报修不及时的，一次扣2分，再次检查时仍未报修的，扣5分，最高可扣10分，已报维修但未修复的情况除外。

　 四、部门协调（5分）

　1、标准：

　①、积极参加公司组织员工的培训、会议；

　②、员工的排班、休的安排符合公司营业需要；

　③、厨房与前厅部的工作协和谐，部门及员工之间未发生互相抱怨。

　2、考核依据：

　①、员工培训记录；

　②、员工排班记录；

　③、餐厅与前厅工作的协调性。

　3、评分：

　①、未参加公司组织的员工培训、会议一次扣2分；

　②、因安排员工休影响餐厅营业扣2分；

　③、餐厅与前厅的工作配合不协调，轻微投诉扣2分，内部员工严重投诉经查属实的，一次扣10分。

　 五、组织纪律（5分）

　1、标准：

　①、准时出勤，无迟到、早退、旷工

　②请、休不得超过公司规定；

　③能严格遵守公司的规章制度及国家政策法规

　2、考核依据：

　①以人事考勤为准；

　请、休记录；

　3、评分：

　①每迟到、早退一次扣1分；

　②每早退一次扣3分，旷工一次扣全分；

　③请、休超过公司规定一天扣2分。

　 六、服务规范（20分）

　1、标准：

　①、上岗必须穿戴工衣工牌，仪容仪表符合公司员工手册规范

　②、服务时必须面带微笑

　③、见到客人时要主动打招呼，与客人交流时，必须使用礼貌用语，语言符合服务标准。

　2、考核依据：现场检查

　3、评分：

　①、未穿戴工衣工牌，仪容仪表不合要求一次扣5分

　②、未进行微笑服务一次扣2分

　③、未主动打招呼或发现与客人交流语言不符合服务标准一次扣2分。

　 七、成本控制（20分）

　1、标准：毛利率控制在50%以上

　2、考核依据：财务报表

　3、评分：

　①低于50%，每低1个百分点扣2分，毛利率每提高1个百分点加1分，最高加分不超过5分

　②低于45%时，此项不得分。

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