员工考核办法的目的_员工考核办法

1.九种常见的绩效考核办法

2.员工绩效考核的方法有哪些？

3.企业员工绩效考核方案5篇

4.员工考核的方式有哪些

5.普通员工绩效考核方案5篇

6.企业如何制定员工绩效考核方案

绩效执行组织

绩效执行组织对员工的考核，一般来说，有以下三种考核方式，如图所示。

(一)直接主管考核

员工的直接主管对员工每天的工作表现会有全面的了解，因此，直接主管通常是最好的考核人员。他们会提供有关员工的工作表现、工作缺点和潜力的各种信息，并能从组织目标的角度来评价员工个人的工作绩效。

在大多数餐饮企业里，员工的直接主管是负责其工资晋级和晋升工作的，如果由直接主管对员工进行考核，可以将员工的工作表现与奖励结合在一起。直接主管作为考核人员的主要缺点是：因为他们个人的偏见、与员工的矛盾或私人交情等，将影响到对工作表现评价的客观性和公正性。

(二)员工自我考核

在组织员工进行自我绩效评价时，应注意以下4点。

(1)对员工正确的自我评价进行激励，告诉员工评价的结果要与其他评价结果进行比较。

(2)员工按照一个相对标准(如平均以下、平均、平均以上)来进行评价，而不是让其按照一些绝对标准(如优秀、良好、差)来评价。

(3)对员工进行绩效反馈。

(4)对评定结果保密，直到自我评价结果的偏差得到纠正。

(三)同事考核

在团体项目的工作中，该员工的贡献、沟通信息的能力、可靠性、主动性等，通常要由其同事给予评价。由于同事与该员工密切的工作关系和日常频繁的接触，他们可能会对员工的工作表现做出准确的评价，一是可补充主管的考核，二是可帮助消除偏见。但如果对员工的奖励具有竞争性，并以同事的评价作为部分依据的话，将在员工之间造成利益的冲突，这将影响到考核的效果。

目标管理法

目标管理即MBO，因其在组织绩效管理工作上的有效性，在全世界的企业中得到迅速推广。这一理念特别重视利用员工对企业的贡献，以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分发挥其智慧和创造力。

(一)目标管理的要求

(1)让员工参与工作目标的制定，明确责、权、利。

(2)目标实施过程中，充分信任员工，进行适度的授权，让员工实行“自我控制”，努力完成工作目标。

(3)以目标对下级进行考核，评定成果，进行奖励，激发员工积极性，保证企业总目标的实现。

(二)目标管理的内容

(1)目标特性。对于个人来说，设立具体目标会改善工作表现，也会提高个人和组织活动的效率。

(2)目标难度和可接受性。通常，目标越难达到，可望达到的工作表现水平就越高，但是如果目标超过了人们接受的程度，则会降低目标的效应。

(3)反馈。如果在建立目标的同时再建立反馈机制，则能更进一步改善工作表现。

(五)目标管理程序

一般来说，企业在进行目标管理时，应按以下程序实施。

1.在最高层设置目标

设置目标前，最高层主管人员必须明确在未来时期内，他们要抓住的企业宗旨、使命和更重要的目标是什么。

在设置目标时，各部门的主管人员也要建立衡量目标完成的标准，但必须是可以考核的目标，如维修及时率、百分率、成本标准、投诉回访率等这些衡量标准，都要制定到目标中去。

2.明确组织的作用

在达到目标的过程中，所期望的成果和责任之间的关系往往会被忽视，这一点应注意。比如，在设置一种新产品投产的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调好他们的工作。

3.下属的目标设置

在有关的总目标、策略和工作传达给下属主管人员后，上级管理者就可以着手同他们一起工作来设置他们的目标了。

上级管理者的作用在这里是极其重要的，他们应该向下属提出以下问题：能作出什么贡献？自己怎样来改进工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水平的业绩？这样做，可以使许多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的知识和经验中，吸收到许多建设性的意见。

目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个互相作用的过程。从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属，可能是难以奏效的。

(六)目标管理的实施

目标管理法将考核与企业的战略规划及培训项目联系在一起，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得绩效考核摆脱了人为因素，且可量化，从而明显减少了评价中的主观性。它不仅适用于一线部门也适用于二线部门。通常，目标管理法实施时可遵循以下步骤。

寻找目标

以餐饮企业人事行政部为例，具体了解一下绩效考核法各环节的操作步骤，如图所示。

2.明确目标的要求

在制定目标时，让员工参与进来，这样有利于目标的实现。即使工作目标没有完全实现，员工也不会将责任推到上级的身上，相反，员工更能够深刻地反省自己在工作中的失误。目标的实现者同时也是目标的制定者，即由上级和下级一起来制定工作目标。

3.检查目标是否达成

当下属完成全年的工作目标，或超额完成了工作目标，绩效考核工作就比较好进行，但当下属没有完成工作目标，对其绩效考核时就应慎重。人力经理要注意区分是由于客观原因造成的，还是由于工作能力不足造成的。

九种常见的绩效考核办法

1.公司员工绩效考核方案

一、考核目的

　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

　二、考核原则

　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

　三、考核形式

　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。

　四、适用对象

　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

　五、考核周期

　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

　六、客服人员绩效考核指标

　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。

　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

　5.旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。

　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。

　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

　七、考核实施流程

　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

　4、补充建议（待商议）：

　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

　八、考核申诉

　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

2.公司员工绩效考核方案

一、目的

　（一）根据《车间员工工资管理办法》的有关规定，特制定本车间绩效考核办法。

　（二）提高生产效率，实现增产增效。

　二、适用范围

　（一）本办法适用于直接参与生产作业人员（含固定月薪制人员），不包括车间管理人员。

　（二）新招收的试用期内员工、学徒不参加本考核。

　三、职责

　（一）各制造、装配部门主管负责指导所属员工进行自我评价，根据员工的绩效评估结果，与员工进行沟通，帮助员工认识到工作中存在的有待解决的问题，并与员工共同制订绩效改进；对考核结果依照车间有关规定进行处理；接受员工申诉。

　（二）班长负责所属班组员工和某项具体考核指标的绩效考核日常工作，根据考核标准客观公正地对所属员工的绩效进行评估。

　（三）车间所有员工：根据考核结果认真进行自我评价，并与车间主管进行开放的交流沟通。

　四、考核程序每月初（10号前）由各班组长负责考评员对上月计件员工进行考评

　将考评结果及应有的考评依据交于车间核算员处，核算员将各项考核得分及考评依据在每月8号前记录于《计件员工绩效考评表》上，车间负责人对《计件员工绩效考评表》进行审核修改后进行签发。

　五、考核内容及办法

　（一）考核内容月度绩效考核就是考核员工当月工作职责履行情况。主要涉及员工的劳动纪律、劳动态度、工作成绩、工作效率、工作质量、生产安全、设备保养等方面。

　（二）考核办法

　1、劳动纪律（总分10分，该项最后得分可出现负分）：

　（1）该项起评分为15分，出现以下不良记录进行扣分。

　（2）迟到、早退：扣1分/次；月内2次及以上者扣2分/次。

　（3）串岗：车间员工应在规定的工作场地作业，凡发现超出规定场地与人聊天或从事与本职工作无关的事情达10分钟以上1小时以内的则视为串岗，扣1分/次，月内2次及以上者扣2分/次并进行经济处罚（20元/次）。

　（4）旷工：扣5分/次。

上一页 1 2 下一页

员工绩效考核的方法有哪些？

九种常见的绩效考核办法

　引导语：当企业由于种种原因还未建设好绩效管理制度体系时，企业可以运用一些简单的考核方法进行绩效考核。下面就是我为你带来九种常见的绩效考核办法，希望对你有所帮助。

　一、目标管理法

　目标管理法适用于部门、团队和员工的考核。要点：一是考核内容是部门、团队和员工签订的目标责任书或任务书;二是考核结果简单明了，用完成与否和简单分析表示;三是企业必须相应制定绩效管理制度或办法，以进行具有针对性的奖励或惩罚。这种考核方法和短期目标任务直接挂钩，有利于目标责任书和任务书的全面完成。

　表1 目标管理法示意表格

　二、工作分析法

　工作分析法适用于各类员工考核。以岗位说明书中的职责为考核依据。要点：一是可以选择岗位说明书的主要职责进行考核，也可以选择全部职责进行考核，并赋予主要职责以较高的考核分数权重;二是要求岗位说明书完整规范，使绩效考核起到强化职责管理，确保员工忠实履行岗位职责的作用;三是补充说明，考核要有数据来源，如打印错误率在3%以内，看起来量化了，实际上是没有数据可查的，因为上级主管不可能细数打字错误数量，打字员自己也不能数，因为自己是不能考核自己的。

　表2 工作分析法示意表格

　三、图示法

　图示法适用于管理人员的考核，也可扩展到各类员工考核范围。表3中，对管理人员工作质量的考核，可用工作标准的要求为考核依据;工作数量的考核可用工作职责的数量为考核依据;工作行为主要考核员工在工作过程中的工作执行力、工作主动性、工作合作性、工作指导性。要点：一是要选择工作结果和工作过程的指标进行考核，并且这些指标无需进行详细表述，考核人与被考核人均能有统一的理解和认识;二是这些考核指标所反映的内容可观察和可被控制，这样才能进行打分、评价、考核;三是表3中的考核等级设置为四个等级，也可以设置为三个考核等级(如优秀、及格、不及格)或五个考核等级(如优秀、良好、合格、基本合格、不合格，或者，优秀、良好、合格、需要改进、建议解聘)。这种方法有助于从工作过程和工作结果两方面实施考核和加强控制管理。

　表3 图示法示意表格

四、描述法

　表4 描述法示意表格

　描述法主要适用于各类员工工作能力的考核。如表4是对有行限的管理人员三种工作能力考核的描述。要点：一是描述法一般用于工作能力等定性指标的考核，所以要客观公正、排除人为因素影响;二是描述指标时，要简明扼要，表达意思容易理解，在考核等级的划分上，所有考核等级要反映所有可能发生的情形;三是要专设?考核人签字?一栏，并要和被考核人一起共同讨论能力绩效改进。

五、关键法

　关键法适用于生产单位、有生产经营任务的部门以及各类员工的考核。要点：一是主要突出对员工关键职责的考核;二是员工的这些关键职责要和部门关键职责紧密相连，如销售人员的关键职责一般为表5所列的四项职责，这也是销售部门的工作目标和关键职责;三是关键法一般用于对生产经营指标的量化考核。这种考核方法有助于员工把时间和精力用在关键成功领域，在正确的时间内做正确的事。

　表5 关键法示意表格

　六、排队法

　表6 排队法示意表格

　排队法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。按照表6，该部门的8名员工依次根据领导的主观印象顺序排列，考核最好的人排在第一名，考核最差的人排在最后一名。需要引起注意的是：第一，这种考核方法是建立在部门领导对本部门员工日常工作十分了解并能做出公正评价的设基础上;第二，员工往往不认同这种考核方法，他们会认为考核结果往往偏重于领导的主观看法和个人好恶;第三，企业如果运用这种考核方法，一定要有员工表现的原始记录，否则，就要将这种考核方法发展成为因素排序法。

七、因素排序法

　因素排序法适用于员工人数较少的部门对员工的考核。要点：一是比简单的排队法增添了说服力。二是如果考核项的数字代表名次排列，如表7中，A员工的工作完成率为1，是第一名的意思，则考核结果合计分数越小越好，A员工的.合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核名次排列第一，考核结果最好;如果考核项的数字代表考核得分，如A员工的工作完成率为1，是考核分数为1的意思，则考核结果合计分数越大越好，A员工的合计分数为7，在所有被考核员工中分数最低，则考核结果最不好，排在最后一名。三是考核因素的选择放在重要的和关键的因素方面，设计的考核指标是重要的和关键的，因而，这种考核方法实际是将关键法和排序法结合起来使用的，具有关键法关注重点和排序法方法简单的优点。

　表7 因素排序法示意表格

　八、配对比较法

　配对比较法适用于员工考核。要点：一是?+?号表示考核结果向好，?-?号表示考核结果向坏，以得到?+?-?号的多少为考核结果;二是这种考核方法取了参照系比较的方法，考核不是员工的工作情况和目标值或考核标准比较，也不是和员工自己以前的表现进行比较，而是和其他员工进行比较，排出考核结果;三是考核要注意保护员工的自尊心，在考核结果反馈时尽量运用一些反馈面谈的技巧。这种考核方法打破了绩效考核不能进行横向比较的观点，员工之间通过比较，树立榜样，制定奋斗目标。

　表8 配对比较法示意表格

　九、强制分布法

　强制分布法又称?正态分布法?。可用图1和图2加以表示。

　图1 强制分布法示意图

　图2 正态分布法示意图

　强制分布法是对考核结果的规定。要点：一是这种考核方法建立在人群分左中右、好中差分布概率的基本定基础上，在示意图中，表现最好的占员工或部门总数的10%左右，表现最差的占员工或部门总数的也为10%左右，表现中间或偏好、偏差的分别占到员工或部门总数的40%、20%、20%左右;二是主要是为了避免部门本位主义，负责人一律给自己部门的员工考核结果全部为优的情况发生而做出的强制性规定;三是有些企业和部门负责人取了这次你当优、下次他当优的?轮流坐庄?方法，这种做法应当尽量克服，扭转员工的传统观念;四是要慎重对待考核末位的员工，在考核结果的应用上将绩效改进与负面激励(绩效工资扣减)相结合。

　上述九种考核方法可以实行组合法，将适合本企业的其中几种考核方法结合在一起使用，也是不错的绩效管理工具。

;

企业员工绩效考核方案5篇

第一类、5种行为导向型主观考评方法 \x0d\\x0d\方法1、排列法 \x0d\\x0d\亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。 优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽或趋中的误差。在确定范围内可以将排列的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据。 缺点：由于排序法是相对对比的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准进行比较，因此具有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或者缺点的反馈。\x0d\\x0d\方法2、选择排列法\x0d\\x0d\也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排列法是较为有效的一种排列方法，用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等其他考评的方式之中。\x0d\\x0d\方法3、成对比较法 \x0d\\x0d\亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好的到最差的顺序对被考评者进行排序；然后再根据下一下考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。\x0d\优点：能够发现每个员工在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜用方法。\x0d\缺点：员工数目过多，不但费用费力，其考评质量也将受到制约和影响。\x0d\\x0d\方法4、强制分布法\x0d\\x0d\亦称强迫分配法、硬性分布法。设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般分为五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。\x0d\优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。\x0d\缺点：如果员工能力分布呈偏态，该方法就不适合了。强制分布只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较员工差别是，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 \x0d\\x0d\方法5、结构式叙述法 \x0d\\x0d\它是用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。用本方法，考评者能描述出下属员工的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，对其提出建设性的改进意见和建议。\x0d\优点：简便易行，特别是要有被考评者的参与，使正确性有所提高。\x0d\缺点：受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，使其可靠性和准确性大打折扣。从考评的性质和特点上看，行为导向型的主观评价方法是将所有员工的个体工作绩效，通过一个的标准即整体绩效来进行了衡量，整体绩效作为一个全面的绩效考量指标，它是单一的缺乏量化的没有客观依据的一种考评标准，因而使考评结果受到考评者主观因素的制约和影响。 \x0d\\x0d\第二类、5种行为导向型客观考评方法\x0d\\x0d\方法6、关键法\x0d\\x0d\也称重要法，在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键”，考评者要记录和观察这些关键，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时就可以利用关键作为考评的指标和衡量的尺度。关键法对事不对人，以事实为依据，考评者不仅要注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信息，使他们知道自己的的在哪些方面做得比较好，而又能在哪些方面做得不好。重要法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征，如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。由于这种方法强调的是：选择具有代表最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的关键选定了，其个具体方法也就确定了。\x0d\优点：具有较大时间跨度，因此可与年度、季度的制定与贯彻实施密切地结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，为其他考评方法提供依据和参考，其主要有：为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保存了动态的关键记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。\x0d\缺点：关键的记录和观察费时费力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该项方法在员工间进行比较。\x0d\\x0d\方法7、强迫选择法 \x0d\\x0d\也强制选择业绩法。在本法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。考评者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一个或者两个最能描述员工行为表现的项目。和一般的评级量表的方式不同，本法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用了中性的描述语句，使考评参与者对该项工作表现是积极的还是消极的认知是模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低，还是一般。\x0d\\x0d\用本法可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或者其他常见的偏误。本法不但可以用来考评特殊工作行为表现，也可适用于企业更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评级量表法一样，本法同样是一种定量化考评方法。强迫选择法在使用的过程中，往往容易使考评者试图揣测哪些描述是积极的，哪些描述是消极的。此外，本法难以在企业人力开发方面发挥作用，因为考评者完成考评工作填写考评表格以后，将其交给人力管理部门或者直接上级，最终的考评结果不会反馈给员工个人。 \x0d\\x0d\方法8、行为定位 \x0d\\x0d\也称和行为锚定等级评价法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。势笠倒芾碡键的进一步拓展和应用。它将关键和评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效、更公平。其具体工作步骤是： \x0d\1、进行岗位分析，获取本岗位的关键，由其主管人员作出明确简洁的描述；\x0d\2、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键回并为若干绩效指标，并给出确切定义； \x0d\3、由另一组管理人员对关键作出重新分配，将它们回进最合适的绩效要素及指标中，确定关键最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 \x0d\4、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要，由优到差，从高到低进行了排列； \x0d\5、 建立行为锚定法的考评体系。 \x0d\优点： 1、 对员工的绩效考量更加准确。 2、 绩效考评标准更加明确。 3、 具有良好的反馈功能。 4、具有良好的连贯性和较高的信度。 5、考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 \x0d\缺点：设计和实施的费用高、比许多考评方法费时费力。 \x0d\\x0d\方法9、行为观察法 \x0d\\x0d\也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率和次数的多少来对某一被评定者打分。如：从不（1分）偶尔（2分）有时（3分）经常（4分）总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工间比较的依据。发生频率过高或者过低的工作行为不能选取为评定项目。 \x0d\优点：克服了关键法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 \x0d\缺点：编制一份行为观察量表较为费时费力，同时完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。 \x0d\\x0d\方法10、加权选择法\x0d\\x0d\是行为量表法的另一种表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列进量表中，作为考评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如用“Y”或者“N”表示。 \x0d\具体设计方法是： 1、 通过工作岗位调查和分析，集涉及本岗位人员有效或者无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； 2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9级）评判，合并同类项目，删除缺乏一致性和代表性的事项； 3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 \x0d\优点：打分容易、核算简单，便于反馈 \x0d\缺点：适用范围小、用本法时需要根据具体岗位的工作内容、设计不同内容的加权选择考评量表。\x0d\\x0d\第三类、6种结果导向型考评方法 \x0d\\x0d\方法11、目标管理法 \x0d\\x0d\体现了现代管理的哲学思想，是领导与下属之间双向互动的过程。是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。\x0d\目标管理法的基本步骤是： \x0d\1、战略目标的设定。考评期内的目标设定首先是由组织的最高层领导开始的，由他们制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作。 \x0d\2、组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为被考评者进行评价的根据和标准。制定目标时应该注意目标的具体性和客观性，目标的数量不宜过多，目标应做到可以量化、可测量，且长期与短期并存；目标由管理层和员工共同参与制定；设立目标的同时，还应制定达到目标的详细步骤和时间框架。 \x0d\3、实施控制。目标实施过程中，管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。在一个考评周期结束后，孵出专门的时间对目标进行回顾和分析。\x0d\优点：评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。 \x0d\缺点：因为没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。 \x0d\\x0d\方法12、绩效标准法\x0d\\x0d\与目标管理法基本接近，它用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适合于菲笠倒芾碥理岗位的员工，用的指标要具体、合理、明确，要有时间空间、数量质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。绩效管理法比目标管理法具有更多的考评标准，而且标准更加详细具体。依照标准逐一评估，然后按照各标准的重要性及所确定的权数，进行评分数汇总。\x0d\优点：由于被考评者的多样性，个人品质存在明显差异，有时某一方面的突出业绩与另一方面的较差表现有共生性，而用这种方法，能对员工进行全面的评估。绩效标准法为下属提供了清晰准确的努力方向，对员工具有更加明确的导向和激励作用。\x0d\缺点：需要占用较多的人力、物力和财力，需要较高的管理成本。 \x0d\\x0d\方法13、短文法 \x0d\\x0d\又称书面短文法或者描述法。对本方法有以下两种解释：第一种说法认为，该方法是由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要的突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种说法认为，本方法是由考评者写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其长处和短处的事实。无论由谁来拟定绩效总结的报告，其内容和形式具有一定的相同性。\x0d\优点：考评者撰写绩效考评的报告，迫使考评者讨论绩效的特别事项，从而能减少考评的偏见和晕轮效应。由于考评者以事例说明员工表现，而不是使用评级量表，也可以减低考评的趋中和过宽的评价误差。\x0d\缺点：其最大问题是：由考评者为每个员工写一篇目独立的短文，其所花费时间和精力是可想而知的，因此，在下属众多的情况下根本无法推行本方法。另外，由于短文法仅适用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工之间的比较，以及重要的人事决策，使它适用范围很小。由被考评者自己撰写考评短文，虽然节省了上级主管的时间，但又能受到个人写作能力的限制，水平低的人往往不得要领，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲恶、夸大其词。由此可见，本方法具有较大局限性。 \x0d\\x0d\方法14、直接指标法 \x0d\\x0d\是在员工的衡量方式上，用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对于非管理人员，可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。工作数量的徇指标有：工时利用率、营业额、销售量等；工作质量的衡量指标有：顾客抱怨率、废品率、新产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等。对管理人员的考评，可以通过对其所管理的下属，如员工的缺勤率、流动率的统计得以实现。 \x0d\特点：简单易行、节省人力物力和管理成本。运用时，需要加强企业基础管理，建立健全各种原始记录，特别是一线人员的统计。 \x0d\\x0d\方法15、成绩记录法　\x0d\\x0d\是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员如大学老师、律师等，因为他们每天的工作内容是不同的，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。　　 \x0d\缺点：因为本方法需要从外部请来专家参与评估，因此，人力、物力耗费较高，耗费时间也很长。\x0d\\x0d\方法16、劳动定额法\x0d\\x0d\是比较传统的绩效考评方法， \x0d\它的具体步骤是： \x0d\1、进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化、作业流程程序标准化、人工操作规范化、人机配置合理化，生产产出效率化的目标。 \x0d\2、在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究方法，用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或者完成某项工作任务的活的劳动消耗量作出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。\x0d\3、通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以取多种不同形式的劳动定额，如工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额、服务定额、工作定额，以及定额、设计定额、现行定额和不变定额等多种多样的形式和方法，对员工绩效进行考评。 \x0d\第四类、4种综合型考评方法 \x0d\方法17、图解式评价量表法 \x0d\\x0d\也称：图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定法。此表由美国斯空关公司设计，曾经在美国工商企业中广泛使用。\x0d\本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。个体方面的因素，如判断能力、适应性、积极性等；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素，如合作程度、工作态度等。\x0d\其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或者文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。\x0d\最后，制成专用的考评量表。在应用的过程中，考评者根据对下属工作的观察和了解，只需要在量表的每个项目等级评估的尺度上作出记号，待全部项目考评完成后，将各个项目所得的相加，即可得到考评的总结果。 \x0d\优点：由于本方法所用的效标涉及范围较大，可以涵盖员工个人的品质特征、行为表现和工作结果，使其具有广泛的适应性；同时该方法具有简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷等。 \x0d\缺点：考评的信度和效度，取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性，在考评要素选择确定以及考评人存在问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或者集中趋势等偏误。 \x0d\方法18、合成考评法 \x0d\\x0d\为了提高考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，用合成的绩效考评的方法。合成考评法的开发与应用实例说明，由于企业单位的主客观环境和条件的不同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。有些企业根据管理人员的特点，用一定的表格形式，在对各评价要素作出明确的描述和界定的基础上，将考评与绩效改进有效的结合在一起，通过管理绩效的考评，找出存在的问题和不足，并提出今后改进的措施和办法。这些描述性表格与绩效改进合成在一起的考评方法，虽然不能进行人员的横向比较，但对每个管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点上存在明显的差异，具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高绩效管理的水平。 \x0d\方法19、日清日结法 \x0d\即OEC方法，具体实施程序和步骤如下： \x0d\1、设定目标。OEC法也是一种动态优化的目标管理方法，对全公司所有的工作、物品及区域进行详细分工，形成都管事、事事有人管的目标管理体系，同时每人每天根据当天工作发现的问题及找出的差距，确定第二天提高的目标，进行动态的调整。公司推行管理时，总部可以制定年度和月度，各个业务部门则应制定和推行周，并将再细化分解，实行日，确定每天的工作目标，每天对工作进度和实际完成的情况进行小结。公司的有多种类型，如：（1）、目标型--为实现特定的目标制定的，一般也称为项目，其制定执行的过程便称为项目管理工作。（2）、例行型--经常重复的例行工作，一般把这些制定成为标准化作业程序。（3）、问题型--以解决问题为主的，一般也称为问题求解。 \x0d\2、控制。OEC中的PDCA循环将管理工作的循环周期压缩到一天，对反映出来的问题随时进行纠偏，使偏差在最短时间、最小环节内得到控制消除，减少了损失和浪费，提高了质量和效率，提高了管理工作的及时性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通过日清避免了工作积压、拖延和扯皮，使“今日功课今日毕，明天还有新功课”，有效地克服了人们素有的心理惰性。（如果没有，没有总结，可能会出现某项工作没有连续做，结果放置几天之后就忘记的现象，致使工作停滞、效率低下。） \x0d\3、考评和激励。根据日清日结记录进行考评评价，使员工的绩效考评有据可查、事实清楚，体现了“客观、真实、公正、公平和公开”的原则，从而使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能得以充分发挥。 \x0d\\x0d\方法20、评价中心法\x0d\主要用以下六种技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评提供可靠真实的依据。\x0d\1、实务作业或称套餐式练习。\x0d\实务作业是模拟某一个管理岗位、让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书（包括备忘录、信函等）的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。例如，让参与者（设他是经理）处理这些信函及备忘录，并在两个小时内作出批复；或者由下属提出几个工作中遇到的难题，请求其立即作出指示或者决断。被考评者在限定的时间内比如两小时之内完成作业后，由考评者对其作业完成情况作出评定。通过对被考评者的“工作环境的适应性”“文件处理的质量和速度”“对待专业问题的认识和理解以及决断情况”等诸多方面的考评，以检验其决策能力、分析判断能力、授权技巧以及应变能力等。 \x0d\\x0d\2、自主式小组讨论。\x0d\被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或者没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，并最终作出一个整体的决定。讨论的题目可以包括组织变革和组织发展、人事决策、薪酬政策等等。考评人仔细观察小组讨论的互动情况，如对各种问题的诊断分析、策略的制定、的分配等，根据与会者的表现，对其人际关系技巧、团队合作精神、领导能力、语言表达感染力、个人魅力和影响力等作出评价。 \x0d\\x0d\3、个人测验。\x0d\在评价中心被考评者要完成数种测验，如智力测验、人格测验、对管理与督导的态度测验等。如果评价中心的活动时间太短，这些测验可以在参加评价活动之前，个人先在家里完成。 \x0d\\x0d\4、面谈评价。\x0d\被考评者在评价活动期间，接受由一人或者多人主持的面谈。面谈的主要内容涉及个人职业生涯的设计和发展，主要是为了解其成长背景、以往的经验、学习经历、工作表现、未来期待、兴趣及目标等。 \x0d\\x0d\5、管理游戏。\x0d\企业管理游戏是通过被考评者的某种角色扮演或者团体讨论，在一定的情境模拟的环境和条件下，考察其策略思想、谋划能力、组织能力，以及分析解决问题的能力。管理游戏活动的内容涉及市场竞争策略、生产与组织、商品推广与营销、仓储调运与管理、作业流程与优化等多领域问题。 \x0d\6、个人报告。\x0d\\x0d\在评价中心，被考评者需

员工考核的方式有哪些

#策划# 导语绩效考评就是一项具体的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋发向上的一种动力。以下是 无 整理的企业员工绩效考核方案，欢迎阅读！

1.企业员工绩效考核方案

一、目的：

　提升团队整体管理水平和期末成绩；对队员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化队员的责任意识和目标导向，促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率；最终成为优秀团队的目标。

　二、范围：

　厚德队全体人员

　三、考核内容：

　每个队员的基础分为100分，根据队员整个学期的表现，分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面，以以下规则对每位队员进行绩效考核，作为每位队员期末成绩的参考标准。

　1、每次上课时的出勤以及课堂表现。

　2、每次课后作业的完成质量

　3、各个成员参加活动的积极性

　四、绩效考核评分标准：

　略

　五、绩效之评定：

　1、绩效考核评分标准待全体成员通过后，即可生效。

　2、需要监督者、副队长和队长做好考勤，每周公布一次队内的情况。

　3、队员对公示结果有异议者，在公示之日起三天内向团队申诉；监督者在接到申诉后，应与队长、副队长共同商议后，在1个工作日内予以回复，若监督者、队长、副队长不能正确履行职责，按绩效考核评分标准实行相应措施。

2.企业员工绩效考核方案

一、考评原则：

　遵循“客观公正、实事求是、全面考核、注重实绩”的原则，客观反映公司所属各部门的工作业绩和工作目标执行情景，以及员工的工作表现和工作成果。

　二、考核对象：全体员工（不含公司总经理）。

　三、考评组织：

　考评小组成员由等同志组成。考评小组负责指导考评工作、审核考评结果等，人事行政部具体组织实施考评工作。

　四、考评方法：

　（一）考评前，要求全体人员撰写年度工作总结，作为年终考核、评先评优的依据之一。

　（二）员工年度综合考评。

　结合研究员工工作业绩考核和综合表现考评情景，工作业绩考核平均得分占年度综合考评的60%，综合表现得分占40%。即：年度综合考评得分=工作业绩考核平均得分_60%+综合表现考评得分_40%。

　1、工作业绩考评资料：即《20__年度目标管理考核办法》。

　2、综合表现考评资料。主要考核员工工作态度（15%）、工作本事（25%）、忠诚度（15分）、团队精神（15%）、创造性（15%）、组织纪律（15%）等方面情景（详见：员工年终考评表）。

　3、综合表现考评权重。员工自评占10%，互评占20%，直接上级评价占40%，总经理评价占30%。

　4、汇算计分。人事行政部根据相应权重计算出年度综合考评分，报考评组审核评定。

　（三）公布考评结果，发放年终奖。

　年度综合考评结果分为A、优：90分以上；B、良：80-89分；C、合格：60-79；D、不合格：60分以下。

　考评结果为A者，全额发放年终考评奖；考评结果为B者，发放年终考评奖的90%；考评结果为C者，发放年终考评奖的60%；考评结果为D者，不予发放年终考评奖。86。

　五、相关事项规定：

　（一）考评结果将作为员工岗位聘任、评先评优、奖励等方面的依据。

　（二）年终综合考评后，由公司研究适当计发年终考评奖，并确定具体金额。

　（三）对被评为先进员工、优秀员工、明星员工的，经公司研究，可给予必须的奖励金额。

　（四）对连续二年被评为优秀员工、明星员工的，经公司研究决定，可优先晋升、加薪。

　（五）在企业经营管理中对公司有重大贡献、创造较大的直接或间接效益的员工，由总经理决定给予必须的奖励。

　六、时间安排：

　（一）1月15日前，撰写个人述职，完成员工自评、互评。

　（二）1月20日前，公司组织考评工作，人事行政部汇算计分，考评组审核评定并公布考评结果。

　七、其他事项：

　（一）各员工在对一年来的工作进行认真总结的同时，还要检查尚有哪些工作未完成，对未完成的工作应在春节前加以落实，努力做到今年任务圆满完成。

　（二）员工在年终考评测评中应秉着实事求是、客观公正、认真负责的态度，如实反映自我一年来的工作表现，做到不随意应付，不弄虚作。部门对员工的考评也应做到客观、公正。

3.企业员工绩效考核方案

企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

　员工绩效考核实施方案主要包含员工绩效考核程序、员工绩效考核方法设计、员工绩效考核和培训、员工绩效考核与绩效管理、员工绩效考核与晋升方案、员工绩效考核培训讲座、中高层员工绩效考核表等等。

　一、绩效考核目的

　1、加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。

　2、检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。

　3、建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。

　4、为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，促进员工的升迁、赏罚的公平合理。

　二、绩效考核原则

　1、一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年内考核的方法具有一致性。

　2、客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。

　3、公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

　4、公开性——员工应知道自己的详细考核结果。

　三、绩效考核形式

　1、考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。

　2、每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的`主要及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。

　3、考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。

　4、中层管理以下人员的考核，取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

　5、高层管理人员的考核，取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。

　四、绩效考核要求

　（一）员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应随时记录和严密考核。

　（二）考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。

　（三）考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。

　（四）考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。

　（五）主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。

　（六）提倡设计"个性化考核指标"进行绩效考核。

　（七）不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。

　（八）考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要注意措词及评价。

　（九）在绩效考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。

4.企业员工绩效考核方案

第一条考核目的

　为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。

　第二条考核范围

　本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。

　第三条考核原则

　1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导。

　2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则。

　3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。

　第四条考核时间

　1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。

　2、公司因重大工作项目或特别可以举行不定期专项考核。

　第五条考核形式

　各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

　第六条考核办法

　考核取等级评估、目标考核、相对比较、重要或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别等进行。

　第七条考核内容

　1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

　2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。

　3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

　4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

　第八条专项考核

　1、试用期考核

　对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期。

　2、后进员工考核

　对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

　3、个案考核

　对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

　4、调任考核

　因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

　第九条考核程序

　1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

　2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

　3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

　4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

　5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与。

　6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

　第十条考核结果

　1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

　①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

　②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

　③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

　④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

　⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

　2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

5.企业员工绩效考核方案

一、考核目的：

　规范和提高员工的服务意识、服务标准，通过考核提升员工的工作能力、工作积极性，利用经济这一杠杆作用，推动服务质量、管理水平和经济效益的不断提高，确保总公司制定的各项工作目标顺利完成。

　二、考核原则：

　1、服务行为的标准化、规范化；

　2、逐级考核、统一考核；

　3、公平、公正、公开。

　三、考核对象：物管处全体员工。

　四、考核细则：

　1、考核人：各项目主管为主要考核人；公司品保部、人资部负责考核项目日常工作跟进、监督和执行。

　2、考核周期：每月一次。

　3、考核依据：公司各项规章制度、各操作手册的规范文件；评价个人当月重点工作的完成情况。

　4、考核内容：

　劳动纪律：出勤上有无迟到、早退、旷工等现象，遵守公司规章制度方面情况。

　工作情况：工作量、工作态度、工作实绩及业主满意度。

　安全方面：工作过程中有无事故发生。

　执行力：对公司的任务完成情况及执行中的创新完善情况。

　礼仪形象：举止是否文明、服务用语是否恰当、衣着是否得体。

　成品保护：设备有无丢失、缺陷，公共设施维护情况。

　领导力、决策力：对日常事务和突发的处理，对部门人力物力财力时间的指挥调度，本部门的整体战斗力，本部门重大活动的决断与调整。

　5、检查方式：主管每天检查，物业主任每周不定期随机检查，公司品质保障部和其他职能部门随机抽查。

　特别说明：在检查过程中如出现妨碍检查或弄虚作者，经确认情况属实的将对其加倍处罚。

　6、考核程序：

　每月25日各项部门主管将汇总，并报主任审核后公布。

　品保部将检查、拍照记录，其他相关职能部门随机考核记录交专人汇总，计算分值后报人资部，最后由人资考评汇总。

普通员工绩效考核方案5篇

员工考核的方式有很多，比如年度、月度、季度考核；可以是KPI，OKR,360等。不论是哪种考核方式，想要做好落地，最好是有绩效考核系统来支撑，线下考核基本都失败了。

勤科绩效支持对员工及部门的全方位考核，对考核的结果自动计算并存档，提供给其他模块使用。 员工和部门的考核，支持多种绩效评估的理论和方法，KPI、MBO、OKR、BSC、360等多种考核方式。并为员工薪资、培训、晋升决策提供科学依据。系统可提供对于绩效管理全过程的信息化处理，包括绩效指标的设计，绩效体系的设计，绩效的制定、绩效的实施、绩效评估及绩效反馈等全面的应用。

一、绩效管理方案基础设置

设置考核指标体系：如建立考核指标库，针对不同类别，不同级别的员工设置不同的定性或定量指标，指标的衡量标准及该指标在考核体系中的权重等；对考核方式进行设置：可建立多种考核方式（自我评价，上级评价，同级评价等）以满足绩效考核的多维度需求；要能对员工关系进行设置：根据考核方式，对每个员工设定考评方式，以便在考核实施时，自动建立上级考核，同级考核及其他考核维度的对应关系；可以按岗位，部门设计考核体系：针对不同岗位，不同部门的员工设置不同的考核体系，每个体系类可包含不同考核指标，目标考核内容，考核模板等，其中考核模板能支持网页风格与EXCEL风格。各体系可设置独立的考核得分计算方法；能针对各考核体系，灵活建立每个参与考核的员工与考核体系的对应关系，系统自动根据各考核体系的满足条件自动判断出当前正参与考核的员工及尚未参加考核的员工，供绩效管理人员处理；要能设定考核打分流程，如先员工自评，再上级评分这样的先后顺序。

二、绩效制定

由绩效管理负责人员制定周期性考核（年/季度等期），考核中可包含多个考核体系或考核事项，便于管理同期执行的考核，同时可实现考核的审批工作流；以公司专项工作为单位，根据各部门职责分工来进行任务自动分配，与各部门提交绩效任务指标对比后进行修订。

三、绩效执行

系统能根据考核对象与被考核对象，自动分发考核问卷，问卷的内容即该员工参与考核体系的详细内容，以EXCEL表格或网页格式体现，包括指标分类，指标项目，指标权重，各维护打分项目等信息；要能实现在线考核评分：可通过员工平台或管理平台，在工作桌面上醒目位置，提醒不同考核对象进行评分，如自我评价，上级评价，同事互评等，可以以网页或EXCEL风格完成；设置绩效数据信息收集表单，实现在线填报、在线审核、历史数据存储和及时调用。

四、考核成绩汇总

有考核成绩管理，根据量表的打分情况计算各员工的考核成绩；要能了解打分进度情况，包括已打分的人员，未打分人员，已驳回人员等；考核图表分析：各指标项的成绩快速查看，检索。系统根据考核成绩生成相关的图表，包括个人指标项成绩图，部门考核人员成绩分布图等。生成的图表可直接打印。

五、考核结果发布、评估与申诉管理

将已完成并且已归档的考核结果进行发布，与该相关的员工可在员工自助中查阅考核结果；可对考核结果统计分析哪些是高绩效员工，哪些是低绩效员工，哪些是符合期望的员工等，方便对考核完成的员工做区分；对结果发布后，被考核对象可对该结果在员工平台中，在线提出反馈意见。

六、绩效档案

能够自动汇总部门、员工历年绩效成绩，同级别排名情况等信息，有数据功能，能够查询到相应的绩效任务书及考核评价。

七、项目汇总功能

能够支持线上项目申报审批工作流程，将重大项目的参与人、参与度及项目奖励等信息通过工作流提交公司领导审批，审批后将结果计入相关人员绩效档案，为员工晋升评级提供依据。

八、与工资联动

参与计算绩效奖金的人员的绩效考核结果与薪酬相应项目联动，自动参与计算。

勤科绩效管理，支持多种绩效评估的理论和方法.可以根据业主具体需求，设置不同的绩效评估考核方式，为领导搭建一个决策平台，为员工薪资、培训、晋升决策提供科学依据，并通过绩效评估实现一个全员参与并得以提升成长的机会，让公司业务目标更好的达成。

企业如何制定员工绩效考核方案

#策划# 导语绩效考评就是一项具体的项目管理活动，有利于发掘优秀的人才，同时这也是让员工奋发向上的一种动力。以下是 无 整理的普通员工绩效考核方案，欢迎阅读！

1.普通员工绩效考核方案

一、考核目的

　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。

　2、作为确定绩效工资的依据。

　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　二、考核原则

　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。

　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、平等、一视同仁。

　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。

　三、考核资料及方式

　1、工作任务考核（按月）。

　2、综合潜力考核（由考评小组每季度进行一次）。

　3、考勤及奖惩状况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　四、考核人与考核指标

　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　3、考核指标，员工当月工作、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　五、考核结果的反馈

　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

　六、员工绩效考核说明

　（一）填写程序

　1、每月2日前，员工编写当月工作，经部门直接上级审核后报行政部。

　2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部。

　3、工作编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务。

　4、工作完成状况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分。

　5、工作未进行、进行中（阶段性工作）项请在完成状况栏内文字说明原因。

　（二）计分说明

　1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）

　2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。

　3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。

　4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。

　（三）季度绩效工资资料

　季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖

　（1）绩效考核奖由三部分组成：

　a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金。

　b、员工的第13个月月工资的四分之一。

　c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。

　员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。

　（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。

　（四）增减分类别

　1、考勤计分：当月事1天扣2分，以此类推。季度内事累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%。

　2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%。

　3、没有按期编写当月工作和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。

　4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。

　5、奖惩计分：

　（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%。

　（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。

2.普通员工绩效考核方案

一、考核目的

　1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。

　2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。

　3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。

　二、考核原则

　本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。

　三、考核形式

　以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。

　四、适用对象

　本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。

　五、考核周期

　基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。

　六、客服人员绩效考核指标

　绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：

　1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/销售额，如A万/月。

　2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。

　3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。

　4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。

　5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。

　6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。

　7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。

　8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。

　上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。

　七、考核实施流程

　1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。

　2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。

　整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。

　以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。

　3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。

　4、补充建议（待商议）。

　每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度“客服专员”、“优秀客服专员”若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。

　八、考核申诉

　为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。

3.普通员工绩效考核方案

一、绩效考核的目的

　⒈绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

　⒉绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

　⒊绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

　二、绩效考核的基本原则

　⒈客观、公正、科学、简便的原则。

　⒉阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。

　三、绩效考核周期

　⒈中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核。

　⒉员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。

　四、绩效考核内容

　⒈正职以上中层干部考核内容

　领导能力、部属培育、士气、目标达成、责任感、自我启发

　⒉员工的绩效考核内容

　一德：政策水平、敬业精神、职业道德

　二能：专业水平、业务能力、组织能力

　三勤：责任心、工作态度、出勤

　四绩：工作质和量、效率、创新成果等

　五、绩效考核的执行

　⒈集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知。

　⒉中层干部的考核由其上级主管领导和人力部执行。

　⒊员工的考核由其直接上级、主管领导和人力部执行。

　六、绩效考核方法

　⒈中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均用本人自评与量表评价法相结合的方法。

　⒉本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。

　⒊量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

　⒋根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：

　第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）×%+本季度考核分数×%）

　年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）×+（十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%）

　⒌个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力部。

　七、绩效考核的反馈

　各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力部。

　八、绩效考核结果的应用

　人资部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。

　⒈浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。

　⒉奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。

　⒊中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。

4.普通员工绩效考核方案

一、概述

　为明确合理评价员工的工作成果，充分调动员工的积极性与创造性，达成持续改进之目的，人力中心11月在集团及各子公司范围内推行全员参与绩效考核（XX除外）；结合本次绩效工作进行中出现的实际问题，为规范绩效工作流程，提升绩效工作完成质量，同时为20xx年绩效工作的顺利开展提供基础，现就相关数据分析、问题点及建议反馈整理如下。

　二、数据分析

　1、公司整体成绩分布

　2、各部门优秀比例

　以上数据显示：

　1、绩效优秀比例整体分布不平衡，XX优秀比例高达50%，XX等五个部门优秀比例为0，说明部门间没有统一纠偏标准，对于工作项目的评分侧重点也各不相同。

　2、绩效考核数据只考核员工个体，未涉及部门考核分，员工个人绩效得分与部门整体工作指标达成情况无关联。

　三、存在问题分析

　1、表单混用—签到表格式不统一。

　2、培训课件未进行更新

　例：XX部9月、10月、11月培训课件均为同一课件。

　3、XX分公司无统一收口。

　4、各别员工有效工作量占比较低

　例：XX实际出勤数165，绩效考核表工作量110.63，有效工作量占比67%。

　5、考勤相关的考核项目达成时间结点不明确。

　6、分数核算中各部门进位、小数点舍取方式不一致，excel表同一单元格中数字与文字并存，增加核算工作量。

　7、各别部门对绩效考核表中的分数核算方式不熟悉。

　8、部分员工绩效考核表中的出勤数与考勤系统中的实际出勤数存在较大差异。

　9、部分部门的绩效反馈面谈表中，只体现分数和工作量等数据。

　10、12月的绩效考核指标各部门提报不统一。

　四、绩效考核改善建议

　1、签到表统一用附件1表单，以OA通知形式知会各部门，后续未按正确格式提交直接默认未提交。

　2、培训课件月度间必须更新，若培训项目内容较多，培训内容按月进行分解即可。

　3、XX公司设立一名对接人员，后续绩效相关事务直接与该员工直接对接（包括绩效考核表表提报、过程沟通、面谈表提报等）。

　4、对于有效工作量占比低于80%的员工（不包含副经理及以上层级），建议各部门主管针对此些员工进行岗位工作安排情况调查，依据调查结果制定改善方案，提高员工工作绩效。

　5、考核月考勤确认的时间结点为次月第二个工作日11：30。

　PS1：对于在考核月最后一周发生的未打卡情况，对应的补签申请由于审批流程未结束而导致不能在时间结点前确认考勤的现象，暂不不计入绩效考核分。

　PS2：领导在员工提交申请后，如由于公务原因不能及时审批的，需委托他人及时进行审批。

　例：考勤人员在1月第一个工作日将12月考勤数据导出时发现某员工在12月30、31日考勤中存在未打卡记录，后该员工即刻提交补签申请，审批流程未在1月2日11：30前结束，导致该员工考勤不能确认，此种情况暂不不计入绩效考核分。

　6、绩效考核表各中间环节数据核算时，小数点后保留两位有效数字，代入公式最终绩效考核成绩=L*Q+A+B+C+D+E+F，最终成绩四舍五入取整；建议同一列单位统一填写在首行列名称内，同一列其余单元格内只填写数字量。

　7、原则上绩效考核表中的出勤数≤考勤系统中的实际出勤数，若与此不符，需在考核表中进行说明。

　8、绩效考核的目的是着眼于未来的工作开展，建议各部门的绩效反馈面谈表中需体现对员工未来工作的指导及建议改善和提升点。

　9、对于绩效指标提报，建议按如下方式，每月的第五个工作日除提交上月的绩效反馈面谈表外，还需提交部门员工当月的绩效考核指标。

　10、建议增设部门考核分，员工个人最终绩效考核成绩=（L*Q+A+B+C+D+E+F）*（部门考核分/100）。

　五、小结

　本次绩效考核虽然存在不尽如人意的地方，但绩效考核表提报速度和沟通过程总体OK，材料提报质量有待提升，绩效管理人员的专业技能有待加强。绩效工作的开展一个循序渐进、层层推进的过程，不可能短期内实现绩效工作质量的快速提升，必须伴随着绩效管理制度的进一步推行和完善，各级管理人员绩效思维的进一步提高和不断发现问题产生的症结所在并持续改进，才能真正发挥绩效考核的作用。

5.普通员工绩效考核方案

一、员工绩效考核目的

　1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行绩效考核。

　2、作为确定绩效工资的依据。

　3、作为潜能开发和教育培训依据。

　4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。

　二、员工绩效考核原则

　1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工绩效考核要求和重点不同。

　2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、平等、一视同仁。

　3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。

　4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。

　三、员工绩效考核内容及方式

　1、工作任务考核（按月）。

　2、综合能力考核（由考评小组每月进行一次）。

　3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。

　四、考核人与绩效考核指标

　1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。

　2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。

　3、绩效考核指标，员工当月工作、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。

　五、企业绩效考核结果的反馈

　考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。

一、考核内容

1.素质绩效：通过员工日常工作表现和行为，考察其工作责任感和工作态度；

2.项目绩效：主要参照各部门月度工作并依据工作目标进行考核；

3.出勤考核：通过员工的出勤情况进行考核；

4.激励考核：通过员工在考核周期内对特殊的表现及处理进行考核。

二、考核周期

以月为考核周期，进行月度考评，年终进行综合评定；新聘员工试用期内进行试用期考核，转正之后实施本考核办法。

三、薪酬体系的建立

做好绩效考核的基础，就是建立基本的薪酬体系，包括公司的职等职级，以及与职等职级对应的薪酬水平。很多企业没有建立起与职等职级相对应的薪酬体系，薪资确定也比较随意，基本上是由管理人员或老板根据面试情况确定新员工的薪资。最后，要建立薪酬体系的时候才发现，企业的薪酬体系处在一片混乱之中。

扩展资料：

绩效考核（performanceexamine），是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。

原则：

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

参考资料：

百度百科-绩效考核