卓有成效管理者_卓有成效管理者读书分享ppt

1.卓有成效的管理者优秀读后感

2.卓有成效的管理者

3.《卓有成效的管理者》内容梳理：第1章 卓有成效是可以学会的

4.优秀领导者必读的8本管理学书籍？

5.掌握这3个重要方法，做卓有成效的管理者

6.卓有成效的管理者——读书摘抄

7.如何成为卓有成效的领导者

8.大师彼得.德鲁克管理书籍最金典的书籍是那几本

　卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。

根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。

1

时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。

2

管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。

3

管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。

4

要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。

5

善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

卓有成效的管理者优秀读后感

文|包子脸猫 每周一本书

第1章? 卓有成效是可以学会的

№1 导语

《哈伯企业管理经典从书》

我们需要的不仅仅是“将事情做对”的能力，更重要的是具备“做对事情”的能力。

№2 为什么需要卓有成效的管理者

管理者的工作必须卓有成效；

卓有成效是可以学会的。

“效率”指的是将事情做对的能力；

“有效性”则强调做对的事情的能力。

以前用以衡量体力工作者效率的方法和制度，并不能用于评价知识工作者。知识组织需要使用更多的智慧，产出不是产品，而是创意、知识和信息，这些只能够通过其他知识工作者将其作为投入转为另一种产出时才有意义。有效性是通过对组织的贡献来评价的。(绩效参考)

№3 谁是管理者、管理者必须面对的现实

谁是管理者

由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策的管理者，即“每一位促进机构有效运转，负有行动与决策责任的知识工作者”，无论职位高低，都是管理者，都必须力求有效。:D

管理者必须面对的现实

1. 时间并不属于自己 。

每一个人随时都可以找管理者，因此对于他们来说，时间往往都是属于别人的。

2. 被迫忙于“日常运作”。

由于管理者面临着的世界是复杂的，他们并不能直接区分重要的事情和只会分散注意力的事情，因此他们往往穷于应付。

3. 本身处于“组织”之中。

处于组织之中，使得只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。对于管理者来说，最重要的人物并非是他们直接控制的下属，而是其他部门的人，因与这些人主动接触并且使这些人利用他的贡献

4. 身处组织内部，受到组织的局限。

管理者往往认为，组织内部的事才是与他密切相关的现实。但是在组织内部并不会有成果出现，在组织内部只会存在人工和成本，成果都存在于组织之外。管理者只有使自己与外界保持直接的联系，才能在一定程度上不受组织的限制。

№4 对有效性的认识及卓有成效的学习

有效性

提高有效性需要善用专业人才。在不增加供应量的情况下，提高的产出量。

卓有成效可以学会吗？

思想上养成一些习惯：

（1）合理分配有限的时间；

（2）重视对外界的贡献；

（3）善于利用长处、善于抓住有利形势；

（4）集中精力于少数的领域；

（5）善于做有效的决策。

第2章? 掌握自己的时间

№5 本章导语

记录时间

管理时间

统一安排时间

有效的管理者并不是以为起点，他们以认清时间应该用在什么地方（即时间安排）为起点，然后再管理自己的时间，最后将零星的时间变为集中的整块的时间。

№6 时间对管理者的压力

一方面，与其他知识工作者建立关系尤其费时间。

另一方面，当组织规模较大时，人事决策会需要大量的时间。

№7 如何诊断自己的时间

记录时间，了解时间是怎么耗用的

有效的管理者都保持着一份时间记录，每月定期拿出来检讨。

iHour手机用

№8 如何管理自己的时间

将非生产性的和浪费性的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

1. 哪些是不必要做的事情？

2. 哪些是可以由别人代为参加的活动?

3. 哪些是浪费别人时间的活动?

№9 消除浪费时间的活动

有些时间的浪费是由于管理不善和机构缺陷所引起的，这些问题也应当引起管理者的重视。

1. 找出由于缺乏制度或者远见而产生时间浪费的因素。

2. 判断人员是否过多。

若高级管理人员将他工作1/10的时间，花在处理所谓“人际关系问题”上，即可判定人员过多。

3. 判断组织是否不健全。

其表现就是会议太多

4. 判断信息功能是否不健全。

№10 统一安排可以自由支配的时间

组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。

第3章? 我能贡献什么

№11 本章导语

有效性的关键是什么？是重视贡献。

（1）自己的工作，包括工作内容、工作水准及其影响；

（2）自己与他人的关系，包括与上司、同事和下属的关系；

（3）各项管理手段的运用，例如会议或报告等

№12 管理者的承诺及如何使专业人员的工作卓有成效

重视贡献（即对贡献的承诺），重视外部世界，重视真正产生成果的地方，不被部门，职能限制。

“贡献”在不同的场合有不同的含义，常见的贡献有三种：

（1）直接的成果；

（2）树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；

（3）培养与开发明天所需的人才。

如何使专业人员的工作卓有成效？

这是有效性得以体现的第一个方面——自己的工作，涵盖了工作内容、工作水准及其影响

№13 正确的人际关系及有效的会议

有效性得以体现的第二个方面，即人际关系管理，着眼于贡献即可满足这些条件：

（1）互相沟通。

（2）团结合作。

（3）自我发展。

（4）培养他人。

有效性得以体现的第三个方面，即各项管理手段的运用，例如会议或报告等。

Mikael Cho（Crew的创办人）要求与会者积极思考，并且带着清晰的讨论清单参与会议

第4章? 如何发挥人的长处

№14 本章导语

如何利用人的长处：

（1）用人所长；

（2）如何管理上司；

（3）充分发挥自己的长处。

№15 要用人所长

因事用人

通常是先有了一个职位，然后再物色人选来出任该职位。

因人设事

组织中任何一个职位的变更都可能造成一连串的连锁反应

用人所长，可以遵循下面四个原则：

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位必须重新设计。

（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。

（3）先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。同时考虑的绝不会只局限于这个职位。

（4）用人之所长时，必须容忍人所短

№16 如何管理上司以及充分发挥自己的长处

如何发挥上司的长处呢？

并不是靠惟命是从，而是应当从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式提建议。

思考“如何提出这一建议”

第5章? 要事优先

№17 本章导语

一次做好一件事情恰恰是加快工作速度的最佳方法：

（1）摆脱昨天；

（2）考虑事情的先后顺序。

№18 摆脱昨天以及先后次序的考虑

第一项原则是要摆脱已经不再具有价值的过去

如何决定的先后顺序

如果由压力来决定哪些事需要优先处理

必将牺牲许多重大的任务

会导致组织中的高层不肯做任何决定

确定优先次序的重要原则都与勇气密切相关：

（1）重视将来而不重过去；

（2）重视机会，不能只看到困难；

（3）选择自己的方向，而不盲从；

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

第6章? 决策的要素

№19 本章导语

决策的五个要素有效的做出决策：

（1）了解问题的性质，制定相应的决策；

（2）找出解决问题时必须满足的界限；

（3）思考解决问题的正确方案；

（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动；

（5）在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证。

№20 有关决策的案例研究

贝尔电话和通用公司分权制衡的重大决策存在相同的特征：

他们解决问题，都着眼于最高层次的观念的认识——透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策应用的原则

№21 决策的五个要素

1. 了解问题的性质，若问题是经常性的，那就只可通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

按照问题的发生情况分成四类问题

第一类，经常性的问题，发生的个别问题，只是一种表面现象；

第二类，问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题；

第三类，真正偶然的特殊；

第四类，首次出现的“经常”。

真正偶发的特殊必须个别对付，没有原则可循。

常犯的错误

将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；

将真正的新问题视为旧病复发，用旧原则；

对某些根本性问题的界定似是而非；

只看到问题的部分，而没有看清全貌。

2.找出解决问题时必须满足的界限

3.仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接收。

做正确的决策而不是让别人接受的决策

4.决策方案要同时兼顾执行措施，让人能够化决策为行动。

化决策为行动是决策五要素中最耗时间的一步。

想要化决策为行动必须回答下面几个问题：

（1）谁应该了解这项决策？

（2）应该取什么行动？

（3）谁取行动？

（4）这些行动如何进行，才能使执行的人有所遵循？

决策的行动还必须与执行人员的能力相适应

5.在执行的过程中重视反馈，以对决策所预期的成果做实际的印证

管理者需要组织化的信息作为反馈——如数字、报告等。当管理者遇到反馈不能真实反映实际情况时，他们必须亲自察看。

第7章? 有效的决策

№23 个人见解和决策的关系

（1）了解个人见解和决策的关系；

（2）合理运用反面意见；

（3）处理好决策与电脑的关系。

有效的决策者在决策的过程中并不是从搜集事实开始，而是从其本人的见解开始。见解是“尚待证实的设”，需要在事实中验证。

有效的管理者通常会先定传统的衡量方法不是适当的衡量方法，因为我们需要新的决策便表示过去的衡量方式在今天已经不适用了

№24 反面意见的运用

1. 反面意见能够保护决策者不沦为组织的俘虏

2. 反面意见为管理者在做决策时提供了“另一方案”。

3. 反面意见能够激发人的想象力。

反面意见能把“言之有理”者转化为“正确”，再把“正确”转化为“良好的决策”。

有效的管理者会将了解“对方”作为他索求“另一方案”的方法，而见解的冲突正是他的“工具”

判断是否需要做新的决策时候，可以遵循下面两项原则：

1. 如果利益远大于成本及风险，就该行动；

2. 行动或不行动，切忌只做一半或折中。

№25 决策与电脑

哪些电脑能做，哪些电脑不能做

第8章? 结论：管理者必须卓有成效

№26 回顾

（1）管理者的工作必须卓有成效；

（2）卓有成效是可以学会的。

1. 要做到卓有成效，第一步是记录好时间的使用情况

2. 做到卓有成效的第二步是把眼光集中在贡献上

3. 做到卓有成效的第三步为充分发挥人的长处

4. 做到卓有成效的第四步，就是要遵守“要事优先”的原则

卓有成效的管理者

　当阅读完一本名著后，你有什么领悟呢？写一份读后感，记录收获与付出吧。但是读后感有什么要求呢？以下是我帮大家整理的卓有成效的管理者优秀读后感范文（精选3篇），希望能够帮助到大家。

卓有成效的管理者优秀读后感1

　在导师的推荐下，看完了德鲁克的这本“卓有成效的管理者”。摘录了文中自己认为有所启发的几点:

　1.当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾问也得仰仗机构里的人来把事情做好。

　顾问是个很光鲜的名词，各种各样，或是管理或是战略的咨询公司是我们吹捧的对象。很多人认为顾问是让外行人指点内行人，其实谈不上指点，内行人难免“只缘身在此山中”，如德鲁克所说，沉溺于内部事务，而忽略了外部的效益，顾问的作用或许为里面的人打开一扇窗户。

　2.问问你的下属“常常作哪些浪费你的时间，却不产生效果的事情?”

　没有下属可问，于是我问了HW。他说我花太多的时间在一些一点都不重要但用于获取心灵上的慰藉的事情上，比如抱怨他没有准时calling等等。我记得他说过这样一个矩阵，重要而不紧急的，如我的一些小事;不重要而紧急的，如上厕所;重要而紧急的，如马上要见的重要客户;不重要而不紧急的，如规划下个周末的活动等等。这对我略有启发，有的时候只是觉得有些事情明知道是在浪费时间，但又不能放手，比如情感上的时间消耗。都用即时的效果来衡量是否浪费时间，是不是太功利了呢?

　什么才是产生效果的?要怎样衡量效果的大小?是短期的效果还是长期的效果?很多问题。

　3.我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事情只有自己来干才行。

　我在这点上特别容易走极端。我或是认为这件事情非要我来做才可，或是认为这件事情没有我会更好。世界没有了谁都一样地转，历史成就了英雄而不是英雄成就了历史。

　4.立志作贡献的管理者确会将自己狭窄的领域与整体联系在一起。

　刘老师在IMBA课程上面说了一句话我特别印象深刻，他说，“你做了，但你没有记下来等于你没有做”。可惜有些人擅长于做，有些人擅长于记。知识工作者必须两样都行，不但精通于自己的领域，而且学会让别人了解自己在做什么。在项目管理中也有这种情况，尽管组织里的每个人并不是都参与到某个项目中来，但是让每个人都了解这个项目在做什么，有什么用，对项目的开展有着非常重要的作用。

卓有成效的管理者优秀读后感2

　卓有成效是可以被后天培养的，在这本书里，就是教会我们如何成为一个卓有成效的管理者。

　同时，让每一个读过此书的读者明白，每一个智力工作者都是一个管理者，是否在履行管理职能不在于是否身处管理岗位，而在于是否像一个管理者一样在思考，是否以做出贡献作为自己的信条。

　书中对我触动比较大的几句话：

　“才能本身并不是成果”，这一句解释了一个现象，很多很有才能的人并没有做出耀眼的成果。

　关联到现实环境里，时常以为只要具备了专业知识、有才能就一定可以取得成功，这种想法并不可取。

　如今智力工作者比比皆是，每个人都有自己的专长，也就是说每一个人都有着自己的才能，如此一来将很多人结合在一起之后也许会适得其反，往往越是有才能的人越是自视甚高，久而久之会沉浸在自己的才能里不能自拔，这对组织是一种伤害。

　每个人都应该反思自己，是否“恃才傲物”，是否仗着自己的一点小技能沾沾自喜而不自知。

　对于组织而言、好的成果才是王道，这要求每个智力工作者要自省，以贡献为出发点来思考工作，规划行为，唯有如此才能真正将才能转化为成果。

　“精而后博”，时常被一个全能人才的神话所吸引，觉得某个岗位就是需要一个样样通的'行家，但是现实当中很少有这样的人，况且一个人的精力毕竟是有限的，不可能同时精通多个方面的知识。

　作为普通的一员，应该有专长，精通某一项技能之后自然会有一些东西触类旁通，加之辅修一些其他的跨学科知识，成为一个既精又博的人，因此，专注于自己的领域先做精再图博。

　“花在会议上的时间越多，是组织不健全的表现”。从自己的实际工作出发，会议过多除了组织不健全可能还有流程的问题，也许还有一些组织之外的因素。

　但是无论是什么原因，过多的会议都会挤占工作时间，使得本就不多的自我可支配时间变的更少，这对于组织的健康运行是一种伤害。

　引申到现实工作中，如果作为会议组织者，我们要权衡一件事情是否适合召开一个大的会议，召集很多人参与其中。如果作为参与者，很多会议又是否有必要参与其中。

　书的篇幅不长，但既有让人醍醐灌顶的金句，也有很多方法论，比如如何管理自己的时间，有效率的利用时间，通篇下来获益良多。

　要掌握自己的时间，以贡献为己任，发挥自己和同事的长处。

　厘清事情的轻重缓急，做有效的决策，做卓有成效的管理者，建设、发展组织，实现愿景目标。

卓有成效的管理者优秀读后感3

　《卓有成效的管理者》是彼得德鲁克的一本经典之作，在四十年后的中国，被公认为年度最值得阅读的十本书之一。相对于其他深奥难懂的管理学著作，这本书的确称得上“简单”，书中八个章节阐述五个重点，条理清晰，字字珠玑。由于我的职业生涯才刚刚开始3个月，以前在大学中学到的管理学知识很浅显且由于对管理学那些大部头的理论著作有一种天生的畏惧感，所以，这本书在我看来，还是有一些地方没有完全看懂。

　德鲁克首先是一个社会生态学家，一个社会生态学家对管理学有这么深的见解真的很不容易，但是不可否认的是，两个同属于一个大的学科范畴内的研究方向，从表面上看起来两个研究方向可能风牛马不相及，但是，深入推敲后，往往能结合两者共同具有的优点得出超乎想象的成果。或者说，用完全不同的学科眼光去看待以前看了千百遍的现象、定理、公式、规律，可能会有不同的发现。比如很多心理学家研究管理学，用心理学理论和眼光去看待公司管理，得出很多经典的管理心理学定理，获得诺贝尔奖。这其实是一个眼光的问题，也是一个看事情角度的问题。早年一个很流行的广告，一个小女孩告诉自己的妈妈，苹果里有星星，妈妈不相信，“苹果里怎么会有星星呢?”，小女孩把自己的妈妈拉过来，把苹果横向切开，里面果然有星星!原来，我们从小就被教育成切苹果要纵向切开，从来都没有尝试过横向切开会有什么发现，但是，可爱的孩子没有经过定势思维教育的训练，敢于大胆的尝试，于是，从苹果里发现了美丽!

　这是一本很简短的书，除了第一章破题“卓有成效是可以学会的”，强调读者卓有成效学得会，以及最后一章结论:管理者必须卓有成效，强调读者一定要学，一定要会，在短短的175页，八个章节当中，提出了五个重点，依序为时间、贡献、发挥人的长处、要事优先以及有效的决策。够简单了吧，只要你学会掌握时间，重视贡献，发挥人的长处，学会要事优先以及做有效的决策，就可以卓有成效，成为一个卓越的管理者。简单归简单，学得会不等于做得好，很多武侠中的男主角，刚开始时只是一个什么都不懂的愣小子，后来偶得一武功秘籍，刚开始练时，还很稚嫩，但是，经过不懈的努力，苦练了N年之后，终于成为名震武林的大侠。卓有成效的五招，也必须要通过不断地实践，最终才能将追求卓越变成一种习惯，才能发挥出无穷的威力。

　在一个公司中卓有成效讲究的是绩效，绩效的好坏，要有个客观的标准。判定的结果才会让人心服口服。让知识工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以让他们将原本是外界的目标压力，转化成内心追求成长的动力，不用浪费精力为落后找借口，专心致志为超前找答案。只要同辈做得到，不服输的自己也可以做得到。卓有成效的个人，像是一个火种，星星之火，可以燎原，刺激每个人成长，帮助公司成为一个卓有成效的组织。

　德鲁克老前辈将管理的适用性扩展到了非常广泛的范畴，组织类型从企业/商业延展到了几乎所有的各类社会组织。只要有组织就需要管理，同时只要需要做决策就需要管理者。“管理”不再是高层经理的特权，管理者的队伍扩大了，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，不论其是否有下属，不论职位高低，只要是因为其职位和知识他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。而不论职位高低，只要你是一位管理者，就必须力求工作有效。作为一个教育行业的公司，其核心工作是整合学校、老师、家长和社会培训机构等这些社会，最大化有效利用各种社会创造价值，其从业人员的工作，绝大部分是组织、整合、协调、沟通及管理。因而，在公司内部绝大部分员工应属于管理者的范畴，管理者不应只局限在中高层人员，也不能只局限在有下属的人员。公司在分析企业内外部环境及自己优劣势的情况下，适时提出了战略目标，怎样去实现这一战略目标有赖于公司绝大部分员工卓有成效的工作，也即是他们成为卓有成效的管理者。

　这是我读书的一点点感想，书中还有很多地方我似懂非懂，以后要加强管理学方面的学习。

《卓有成效的管理者》内容梳理：第1章 卓有成效是可以学会的

关于作者

彼得·鲁克(Peter F. Drucker)，“管理大师中的大师”，以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”，对世人有卓越贡献及深远影响

关于本书《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读经典,在中国更是被誉为启蒙中国现代管理之书，商业领袖自我修炼的经典佳作。《卓有成效的管理者》在中国人心目中的地位，以及其在改革开放大潮中潜在的影响，是难以估量的，“其意义有如西方文艺复兴运动的启蒙作用”。?

精华解读《卓有成效的管理者》核心讲的是“如何做出有效果的决策”。一、关键概念辨析

现代社会，使用知识谋生的“知识工作者”大量出现，已经成为组织机构的主力和重心。因为知识工作者的工作往往是在思维中进行，使得知识工作的衡量成为难题。作为组织机构管理者的工作衡量更是如此。书中所指的管理者的工作是什么？怎么衡量工作表现？这些问题的解答都要从关键概念的辨明开始。

1.是“成效”而非“效率”

衡量知识工作的标准不是看“效率”，而是看“成效”。考察工作效率的方法适用于体力工作者，效率侧重的是过程，衡量的是产品的生产速度。“成效”是指最终结果，这是衡量知识工作表现的标准，成效侧重的是结果，衡量的是一个知识、创意或规划有没有执行，执行效果怎样。

2.是“决策人”而非“管理者”

组织机构管理者的核心工作是做战略决策，而非管日常人事。决策人负责的是要做什么，并保证最终执行。战略决策事关组织机构的整体方向，未来愿景，兹事体大，是开创性的行为。人事管理只是维护整个组织机构体系的运转无虞，是保护性的调整。所以说，管理者应该将工作核心放在做战略决策，保证其执行上。二、 决策人的时间管理

有效的决策工作从时间安排上着手，针对决策人的时间管理法，最终目的在于安排出整块的时间用于做战略决策。这样的时间管理包括时间记录，时间清理，时间统筹三个环节。

1. 时间记录

时间记录是指，把你在什么时间段，做了什么工作，依次记录下来。记录时有两个注意点：当场记录和保持习惯

（1）当场记录

人的记忆并不够精确。如果不当场记录时间，而取事后集中补记的方法，零碎的时间使用情况会被忽略，即使记起来也无法精确到具体时间的多少。

（2）坚持记录

记录时间的目的是为了清理和统筹时间。只有足够多的，新鲜的数据，才能保证分析的准确和有效。这就需要决策人坚持连续记录时间的使用，养成记录时间的习惯。

2. 时间清理

时间清理时，占用时间的活动是否该清理，标准在于判断取消这些活动对组织机构有没有影响，做了对组织机构有没有贡献。其次要补上管理漏洞和机构缺陷，避免因为这些原因造成时间浪费。

3. 时间统筹

统筹时间就是把时间分成整块。理想情况下，每一大块时间都可以完成一件事。这样做的原因在于，战略决策都是非常耗费时间的工作，需要有足够长度的连续时间来保证工作的成效。

可以发现，这套时间管理方法的三个环节是封闭且循环的。实际中，一旦时间记录发现有新事务、新活动干扰了原来的时间统筹，就需要再次执行时间分析和清理，然后再进行新的时间统筹安排。

三、 卓越的决策流程

德鲁克总结了美国20 世纪初两位卓越的决策人——贝尔电话公司总裁费尔和通用汽车公司总裁斯隆——的经验，给出一套颠覆性的方法，包括了解问题的性质、找出 “边界条件”、找出正确方案、写出执行措施、建立信息反馈制度五个步骤。

1. 了解问题的性质

决策问题分为“偶然性问题”和“经常性问题”两大类，决策所要解决的是经常性问题，通过设立机构、制度或预案来解决这些问题。在判断问题的性质时，要注意区分“偶然性问题”与“第一次出现的经常性问题”，真正的偶然问题极其稀少，在经常性问题第一次出现的时候需要准确判断，取措施彻底解决，防止它再次发生造成更大危害。

2. 找出“边界条件”

找出边界条件是指，明确决策最少要达到哪一个目的？至少要哪些条件？这里明确的边界条件也被用来决策在折中后是否还能进行。折中之后仍然满足最低目的，则决策可行，反之决策就是无效的。

3. 找出正确方案

最终的正确方案是在各方争议中最后综合确定下来的，卓有成效的决策人会先获取几种不同的决策方案，他要故意制造相互冲突的意见，以听到各方不同的声音。这些反面意见有以下3点作用：

（1） 反面意见本身就是决策需要的其他方案；

（2） 反面意见也会保护决策人不受蒙蔽；

（3） 通过多方意见，可以激发你的想象力。

4. 写出行动措施

完整的决策方案必不可少的，就是把方案的执行措施写到方案中去，执行措施的部分可以让决策变成能够被贯彻的行动。执行措施需要对以下4个问题作出回答：

（1） 谁应该了解这项决策？

（2） 应该取什么行动？

（3） 谁取行动？

（4） 这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？

5. 建立信息反馈制度

人都难免会犯错误，做出来的决策是否可行，有效？这些只能看反馈回来的信息是否符合预期成果。

四、 决策注意点

决策过程中需要注意两个地方，一个 是“只做最重要的事”，第二个是“坚持成果导向”。

1. 只做最重要的事

做决策的特殊之处，在面对几个战略性决策时，只做最重要的一个，把面的几个实际上是永远不办。这是因为，决策要求把主要精力集中在当前正在进行的决策上，而不再去兼顾其他工作。完成之后，也要根据情况的变化，再决定下一步的优先事项。原本被搁置的第二个项目未必就会成为下一件优先事项。

2. 坚持成果导向

坚持成果导向是指，在考察工作成效时，突出一个词：“贡献”。在组织中，这种“贡献”有三个层面的理解：

（1） 直接成果；

（2） 树立了某种价值观；

（3） 培养未来需要的人才。

总结回顾

管理者的核心工作是做决策，衡量决策成败的是看它的“成效”。

接下来，我们分享了决策人的两个核心能力，时间管理能力和做决策的能力。

时间管理有时间记录、时间清理和时间统筹三个环节。

如何做决策有五个步骤：

了解问题的性质；

找出 “边界条件”；

找出正确方案；

把方案的执行措施写到方案中；

建立信息反馈制度。

最后，在决策过程中，需要注意两点：只做最重要的事、坚持成果导向。

优秀领导者必读的8本管理学书籍？

一个人的才能，只有通过有条理有系统的工作，才有可能产生效益。

一、为什么需要卓有成效的管理者？

知识工作者本人必须自己管理，自己自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉的追求工作效益。

知识工作者的工作动力取决于它是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退。

知识工作者不生产有形的产品。再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

二、谁是管理者？

在一个现在的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响。

一位知识工作者是不是一位管理者？我们不能以他有没有下属而定。

三、管理者必须面对的现实。

每一位管理者都要面对的现实是一方面，要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。他们必须面对4类，非其本人所能控制的现实难题。

（1）管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。

（2）管理者往往被迫忙于日常运作，除非他们敢于取行动来改变周围的一切。

（3）使管理者缺乏有效性的第3项现实因素是管理者本身处于一个组织之中，组织是能使个人才干得以增值的一个工具，一个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和。然而知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们都是知识工作者。

（4）管理者身处一个组织的内部，受到组织的局限。

每一位管理者通常他总以为组织内部的事儿才是与她最密切相关的现实，即使要认识外部世界，也像是带上了一副变形眼镜，他看到的外部世界是已经经过途观加工的高度抽象的外部世界是以将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

在组织的内部，根本不会有成果，出现一切成果都存在于组织之外。

在组织内部所发生的只有人工和成本。

这是社会的一种器官，只有能为外部环境做出自己的贡献，才能算有所成就。

对于外部的情况真正重要的不是趋势，而是趋势的改变，趋势的改变才是决定一个机构及其努力的成败关键。

上面所说的4项现实问题是管理者无力改变的，也是管理者之所以存在的必要条件，因此他必须明了：如果他不致力于学习，以提高自己的有效性，就不可能成为卓有成效的管理者。

四、对有效性的认识。

我们不可能专门培养一批新的超人，而只能运用现有的人才来经营我们的组织。

我们任用的人才，充其量也只能在某一项能力方面比较优秀。

我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让它充分发挥这一特长。

我们应该努力的是学会善用那些专精于某一领域的人，也就是说我们必须提高有效性，所谓有效性就是使能力和知识能够产生更多更好成果的一种手段。

五、卓有成效可以学会吗？

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。

下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。

（1）有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方，他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用着有限的时间。

（2）有效的管理者重视对外界的贡献，他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。会首先自问：别人期望我做出什么成果？

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处，还善于抓住有利形式做他们能做的事，他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事儿。

（4）有效的管理者精力集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中如果能有优秀的技巧，就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序，他们别无选择只能要事第一重要的，事先做不重要的事放一放甚至不做两种事都做，反倒会一事无成。

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策，他们知道有效的决策事，关楚氏的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在不同意见讨论的基础上做出的判断，他绝不会是一致意见的产物。

掌握这3个重要方法，做卓有成效的管理者

比尔·盖茨说：“在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”

哪些书值得领导者细细品味？是什么书让任正非、马云、张瑞敏、雷军、菲利普·科特勒、陈春花、吴晓波这些名人大佬纷纷点赞？

今天，孟尘为你整理了8本管理经典之作，每一本都干货满满。以下，Enjoy：

01

卓有成效的管理者

作者：彼得·德鲁克

推荐理由：“现代管理学之父”彼得·德鲁克谈个人管理。彼得·德鲁克曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者，以及美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM等大企业的管理顾问。

德鲁克根据多年的观察，提出“并不是只有高级管理人员才是管理者，每一位知识工作者其实都是管理者，即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。”卓有成效可以学会，于是平凡的人做成了不平凡的事业。找到自己可以做而且值得做的事，弄清自己的有效工作“习惯”，不需刻意模仿他人，只做自己擅长，别人却感到困难的事情。

比尔·盖茨、张瑞敏、陈春花、吴晓波、樊登、刘润都推崇的大师智慧，吴晓荐每个人的书架都应该有一排“现代管理学之父”彼得·德鲁克的书。

德鲁克 卓有成效的管理者

作者：[美]彼得.德鲁克（Peter F. Drucker）

02

干法

作者：稻盛和夫

推荐理由：本书完整阐释了日本经营之圣稻盛和夫关于工作的看法、做法。从字面上讲，《干法》似乎是讲述如何有效工作的方法。但其实这本书的重点，专注于人生观中的“劳动观”、“工作观”，而这个问题，在浮躁的当下具有重大而深刻的现实意义。

《干法》既是稻盛先生70多年工作经验的总结分享，也是被多家企业的成功实践证明了的正确哲学。尤其是，它不是被简单地误读为，“只要埋头苦干，经年累月就能成功”的鸡汤说教，它是“不能放弃对自我的人生责任”的信念。

“想干事、能干事、干成事”，指引当下年轻人的职场哲学！季羡林、张瑞敏、马云、俞敏洪、陈春花、樊登等倾情推荐！诠释一切成功皆源自于热爱！

干法（平装本）

作者：[日] 稻盛和夫 著，曹岫云 译

03

定位

争夺用户心智的战争

作者：艾·里斯 杰克·特劳特

推荐理由：艾·里斯，全球营销战略家；杰克·特劳特，定位理论创始人，被誉为“定位之父”，共同合著《定位》。

本书阐述了“定位”观念的产生，剖析了“满足需求”无法赢得用户的原因，给出了如何进入用户心智以赢得用户选择的定位之道。此外，本书总结了美国经济在进入竞争时代，在众多的产品品类中，如何和竞争对手区别开来的方式，给出了如何进入顾客心智以赢得选择的定位之道。

自媒体时代都要懂定位思维，商业爱好者、职场人士、青年学生营销入门之作。周鸿祎力荐定位经典丛书！

定位：争夺用户心智的战争（经典重译版）

作者：[美],艾·里斯（Al,Ries）,杰克·特劳特（Jack,Trout）

04

领导梯队

作者：拉姆·查兰 等

推荐理由：企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养***才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书有效地解决了上述问题，指导企业成功应对今天的商业环境带来的挑战。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的实践，对于企业制定***才继任和培养各级***才具有重要的指导作用。

领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——重新配置时间精力，决定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

领导梯队模型已经在全球500强企业中普遍应用，是企业制定***才继任和培养各级***才的路径指南！

领导梯队：全面打造领导力驱动型公司 原书第2版 珍藏版

作者：[美]拉姆·查兰（Ram Charan），等

05

管理的常识

作者：陈春花

推荐理由：今天的管理教育已经越来越普及，为何很多管理者在实践中还是成效不佳？为什么同样的，交给不同的管理者，结果相去甚远？管理真正的价值体现在哪里？

本书为所有下决心不再在工作中折磨自己和下属的经理人而作！避免管理者仅凭借经验、情感和责任行事，将管理学的理论和概念用更简单、易用的方式呈现出来，可以直接和管理行为衔接，用正确的理念指导正确的行为。

对于已接受过MBA、EMBA教育的读者，这是可能花费很长时间学习的理论的简要总结；对于未受过系统管理学训练的读者，本书可助你快速窥见组织与管理的真实内涵！

管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）

作者：陈春花

06

组织的力量

作者：张丽俊

推荐理由：作者张丽俊（Cherry）创业酵母创始人，酵母咨询创始人，知名组织创新专家，前阿里巴巴集团组织发展专家。曾任职于B2B事业部、集团湖畔学院和组织部，"从业务管理者成长为组织发展专家的跨界管理者"。

小企业经营业务，大企业经营组织。本书通过对数千家企业的长期研究，本书揭开了企业保持良性增长的秘密，对不同生命周期企业发展的特性进行了总结，并提供了一整套帮助企业打天下的营运系统。

组织的力量：增长的隐性曲线

作者：张丽俊

07

经营制胜

作者：宋志平

推荐理由： 作者宋志平曾带领中国建材集团、国药集团两家草根央企进入世界500强行列，因此被称为“中国的稻盛和夫”。

宋志平在《经营制胜》一书中如实地讲述了他屡次临危救困、创造反败为胜的商业奇迹背后的经验与教训，为企业家和管理者理解并贯彻经营制胜的思想带来全新视角。

无论企业大小，在不确定的环境下做出正确的选择是企业家的首要任务。本书高度凝练企业经营万象，通过鲜活的企业故事，深入剖析选业务与选人、联合重组、合理定价、有效创新等重大命题，深刻解析缺什么找什么、从竞争到竞合、建立共享机制等。

经营制胜

作者：宋志平

08

经营者养成笔记

作者：柳井正

推荐理由：优衣库成功的关键是什么？它是如何从1家广岛的小服装店，成长成为业界巨鳄的呢？

这不仅仅是一本书，还是一份绩效考核表，一份个人心得成长日记，一份教会职场人、管理者、创业者“慎独”的武功秘籍。

如果你是刚进入社会的学生，本书帮你抛弃学生思维，远离职场老油条，以经营者思维成长，走向名企。如果你是在职场打拼的工薪族，教你从高层角度思考，学会带领团队，创造绩效增长途径，迈向更高平台；如果你是一位走在创业路上的人，柳井正：“衷心祝愿你以此书为契机，超越柳井正”。

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作者：柳井正

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卓有成效的管理者——读书摘抄

掌握这3个重要方法做卓有成效的管理者

1，时间管理

认识你的时间，记录时间分配，砍掉浪费时间的活动，有效利用整块时间;要事优先，一次只做一件事。

2，用人之长

依靠有一技之长的普通人做不平凡的事;发挥下属长处，懂得管理上司，充分了解自己，发挥自己所长。

3，有效决策

不是忙于决策，只做重要决策，行动果敢，切忌只做一半或盲目折中;对经常件确立原则性解决方案，在多个冲突备选方案中做出判断。

如何成为卓有成效的领导者

《卓有成效的管理者》

作者，彼得·德鲁克(1909——2005)。被誉为管理学科开创者，现代管理学之父。

满分10分，我会给这本书打9.5分。经典书籍，确实不错，受益匪浅！

以下是我的一些读书摘抄。

即知识工作者，有别于体力工作者。对于“体力工作”而言，我们所重视的效率，即把事情做对，而不是做对的事情。关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度。我们却无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者，本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。知识工作者并不产生本身具有效用的产品，因此知识工作者，必须做到一些体力工作者不需要做的事，他必须具有有效性。

在主管人员中，也有很多人不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已或者只是“ 监工 ”而已。同样地，任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的职能或他的大名不见于组织系统里，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。

1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

在卡尔松教授的研究中，即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用，而且所花的时间往往并不产生任何效益。

2.管理者往往被迫忙于"日常运作"，除非他们敢于取行动来改变周围的一切。

3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个"组织"之中。

?只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。

对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓"旁系人士"，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

4.管理者是身处一个组织的"内部"，受到组织的局限。

每一位管理者，通常总以为组织内部的事才是他最密切相关的现实，他不能亲身体验外部事务的变迁，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。 趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。因此， 对这种转变，必须要有所觉察。

我们必须学会这么一种建立组织的方式： 若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

通才也和天才一样，可遇而不可求。我们应该努力的是， 学会善用那些专精于某一领域的人。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都要经历一段训练，这一训练使他们工作起来能卓有成效。换句话说，有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合。既然是一种习惯，便是可以学会的。

要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如下5个习惯：

1.有效的管理者知道他们的时间用在什么地方? ——时间管理

2.有效的管理者重视对外界的贡献 。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。

3.有效的管理者善于利用长处， 包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。

4 .有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。 即，要事第一。

5.有效的管理者必须善于做有效的决策。

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

“记录时间、管理时间、统一安排时间”， 这三个步骤，是管理者有效性的基础。

时间是一项限制因素。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。与其他的知识工作者建立关系尤其费时。人事决策都是费时的决策。

一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而真正用于工作的时间就越少了。

有效的管理者知道，如果要管理好自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。即，

1. 记录时间。

事实上许多管理者都备有一本小册子，且必须在处理某一工作的"当时"立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。

2.?要做有系统的时间管理 。先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。

首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。

第二个该问的问题是："时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？

第三，还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。

一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。人总有一种倾向，高估自己地位的重要性，认为许多事非躬亲不可。纵然是最有效的管理者，仍然免不了有许多不必要的和非生产性的工作。

大胆减少无谓的工作，绝对无损于有效性。

时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的。

1.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

2.人员过多，也常造成时间浪费。

3.另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。”

我们之所以要开会，只是因为各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任务。

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。虽然也有例外——有些特别的组织，设立的目的就在开会。但原则上，一位管理者的时间，绝不能让开会占用太多。会议太多，表示职位结构不当，也表示单位设置不当。会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。

4.最后一项浪费时间的因素，是信息功能不健全。

高级主管真能自由运用的时间，大概只有1/4。一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。即使是只想获得最低程度的有效性，管理者的绝大部分任务也需要相当多的整块时间。有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。 时间分割成许多段，等于没有时间。 所以，时间管理的最后一步，应该是 将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

eg：有些高层人员，在一星期内，留有一天在家工作。“召开业务会议、约请高级职员讨论和接待重要客户之类的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，则不排固定的工作。”

“以90分钟为一个单元。”

一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

有效的管理者，第一步应先估计究竟有多少"自由时间"，真正是他自己的时间，然后保留出相当分量的一段连续性的整块时间来。

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。

重视贡献是有效性的关键。所谓有效性，表现在以下三个方面： （1）自己的工作 ，包括工作内容、工作水准及其影响；（ 2）自己与他人的关系 ，包括对上司、对同事和对下属；（3） 各项管理手段的运用 ，例如会议或报告等。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。

提出"我能做出什么贡献"的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。管理者如果不自问"我可以做出什么贡献"，他在工作中就不会有远大的目标。

一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面： 直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。

一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

知识工作者并不生产"实物"，他生产的是构想、信息和观念。

如果愿以贡献为目标，就必须使自己的"产品"——即他的知识能为别人所用。

在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系。

有效的人际关系，有四项基本要求： 互相沟通；团队合作；自我发展；培养他人。

强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促成团队合作。

有效的管理者会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告，以及想清楚简报的用意。他一定坚持开会必须真正有所贡献。

他还要设法让会议紧紧围绕着主题。他绝不会使会议成为一次摆龙门阵的机会，任大家随便发言。

重视贡献，就是重视有效性。

用人所长，不要求样样精通，不要求是个“完人”。

林肯的用人政策，是求其人能发挥所长，而不求其人是个"完人"

不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。所谓"样样皆通"，实际上可能是一无是处。才干越高的人，其缺点也往往越多。

有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。

重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。人的长处可在组织中产生实效，而人的短处可以使其不产生作用。

能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。

卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。

某人不称职，只是不称'此'职，并不是说他也肯定不能胜任别的职务。

如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。上司如果没有升迁，下属只好永远屈居其下。如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升。

要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。

有效的管理者了解他的上司也是人（然而年轻的下属却不容易有此了解）。上司既然是人，所以肯定有其长处，也肯定有其短处。

若能在上司的长处上下工夫，协助他做好想做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。

有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性，但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多。尽管有人觉得委屈，不能做事，但有效的管理者却能勇往直前。

所谓"别人不让我干"，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧 。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制）， 也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来 。

重要的是，有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。

多问"此人能做些什么"，而不必问"此人不能做些什么。

有效的管理者也知道，任何一个团体，其行事标准都取决于***的表现。所以，有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

提高***的水平容易，但提高全体人员的水平很难。所以，他一定要找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们***的地位。

管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做（first things first），而且一次只做好一件事（do one thing at a time）。

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的"整块时间”。每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少得多。

一事无成甚至很吃力的原因：

1.他们低估了完成一件任务所需的时间

2.一般的管理者（往往也是不大有效的管理者）总喜欢赶工——而赶工的结果，总不免使进度更加落后。有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。

3.一般的管理者喜欢同时着手几件要事，结果对每一件事，他们都无法获得足够的最低整块时间。只要任何一件。

如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将投入到不再产生价值的过去。

每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。”

先后次序考虑——哪些事重要的事

以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：

?重将来而不重过去；

?重视机会，不能只看到困难；

?选择自己的方向，而不盲从；

?目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。

只有管理者才需要做决策。管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识，所以人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

卓有成效的管理者，做的是有效的决策。

有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。

在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。

一位有效的决策者碰到问题，总是先定该问题为"经常性质”

一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法.

有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。不符合边界条件的决策，有时比一项符合"错误的边界条件"的决策更加误事”.

关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果.

“所谓选择，通常不是"是"与"非"间的选择，最多只是"大概是对的"与"也许是错的"之间的选择”

有效的决策，常自多种不同而且互相冲突的见解中产生；常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是先有自己的见解。这样做是正确的。因为凡在某一领域具有经验者，都应该有他的见解。

有效的管理者鼓励大家提出见解。但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解，认清其见解经过实证后的结果。

有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

大师彼得.德鲁克管理书籍最金典的书籍是那几本

卓有成效，本身并不是什么天赋才能，任何管理者都能后天学会。

根据德鲁克的研究，卓有成效的管理者只有五个特点而已：时间管理、分清内外、用人所长、要事优先、善于决策。

1

时间管理是卓有成效的前提，管理不好时间，一切都是空谈。至于如何管理时间，德鲁克的时间管理三部曲早已成为老生常谈，无外乎记录时间、分析时间、安排时间。理论浅显，方法简单，关键在于坚持。

2

管理者要分清内外，要牢记内部所有的折腾都是成本，只有对外的才是真正的贡献。对于部门来说，内部整顿是成本，为其他部门提供的服务才是贡献；对于企业来说，所有管理都是成本，为外面的用户提供的服务才是贡献。再微小的企业，也会有无穷无尽的事情要处理。分不清内外，确定不了事情的轻重缓急，卓有成效也就无从谈起。

3

管理者不是上帝，甚至也不是老师。管理者只能去发挥员工的长处，而不是想法设法去教育和改变员工。马谡刚愎自用，就不该任命为主将。苦口婆心去改变马谡的性格，连诸葛亮这样的神人都做不到，凡夫俗子的管理者就更别指望了。用人所长，才能带来最大的效益。

4

要事优先，似乎是理所当然的事情。何为要事，是能真正带来绩效的事。要事优先，其实是目标管理的另外一种说法。清晰的目标在前，事情的轻重缓急在后。笼统地谈哪类事情重要，对企业没有任何意义。

5

善于决策，考验的是管理者的执行力。管理不是做单项选择题，面对很多可能、很多选择的时候，管理者总要做出决策。善于决策的背后，是反馈跟踪和勇于改变。就像车辆发动起来，需要观察和调整，跑偏了就纠正。没有谁能对某一次决策打包票，一次接着一次的系列决策，才构成决策的整体。

大师彼得.德鲁克管理书籍最金典的书籍是《卓有成效的管理者》、《德鲁克经典管理案例解析》、《管理的实践》、《21世纪的管理挑战》、《创新与企业家精神》。

一、《卓有成效的管理者》

《卓有成效的管理者》的基本观念：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的。如此，一群平凡的人就能做出不平凡的事。德鲁克在书中提出了五点要求：善用时间、讲求贡献、善用人才、要事优先以及有效决策。

二、《德鲁克经典管理案例解析》

书中撰述了不得不面对的情境：不得不解决的问题；不得不决定的事情。书中汇集了大量发人深思的管理案例，涵盖大多数极为重要的管理难题，并尽可能全面地展现各种永恒的管理智慧。所有案例都取自真事。既可用于小组讨论，也可用于论题写作。最重要的是，这些案例可以用来帮助读者在将管理原理应用于实践时，把书中学到的信息和事例转变成自己习得的真正知识。

三、《管理的实践》

这本书提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。日本人甚至认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。书籍内容以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知及其未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与实务。全书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。

四、《21世纪的管理挑战》

在这本书中，德鲁克大师所讨论的问题虽命题为“管理”，实际却远远超出了管理的范畴。正如书中大师自己所说：“这本书真正关注的是，我们社会的未来”。彼得．德鲁克论述了管理的新范式，如何改变和如何继续改变我们对管理实践和管理理论的基本认识。其中不乏远见卓识和超前思维，它集丰富的知识、广泛的实践经验、深邃的洞察力、精辟的分析和拨云见雾般的常识于一体。

五、《创新与企业家精神》

如果你懂得在哪里以及如何寻找创新机遇，你就能系统化地管理创新。如果你懂得运用创新的原则，你就能使创新发展为可行的事业。这就是德鲁克大师在这本书中为读者揭示的重点。德鲁克认为，“创新”是“集体的创新”，是为客户创造出新的价值；而非“个别的创意”，不是简单的开创一项新事业。